Muitos elementos tidos como motivadores no passado precisam ganhar doses de inovação, pois já não mobilizam pessoas na busca de resultados sustentáveis. Confira quatro passos para engajar seus colaboradores.
por Marcia Vespa | 10/2015
▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.
Normalmente, ao explorarem as necessidades e anseios, gestores atrelam a motivação ao comprometimento e comprometimento a um sentimento de propriedade. Explorando um pouco mais, o sentimento de propriedade à proatividade e, por fim, a proatividade ao “fazer rápido”.
Muito bem. Estamos frente a frente com um grande engodo. Aqui começa a tragicomédia do homem: o mito e a versão simplificada nas organizações de que ser proativo é fazer rápido e do jeito certo – sendo o “certo” o jeito do chefe.
Aí começamos a entender porque os colaboradores não se sentem responsáveis pelos resultados da organização. Respeitando as particularidades de cada corporação – e sem querer transformar exceções em regras, como temos observado tão frequentemente em artigos e publicações – a minha experiência aponta para alguns fatores universais, e é sobre eles que me proponho a discutir.
Equipes se tornam motivadas quando há uma clara conexão emocional entre objetivos pessoais e objetivos organizacionais
Como você quer engajar pessoas se não sabe se elas são engajáveis? Por quanto tempo? A qual preço?
A vida sempre será resultado de nossas decisões e não das condições. Joguemos por terra o estigma de que pessoas não gostam de mudanças. O que as pessoas não esperam é serem forçadas a mudar. Se uma vida inteira é pouco para fazermos tudo que temos condições de fazer, imagine fazer aquilo que contraria o próprio perfil.
Primeira condição para manter equipes motivadas:
Ter as pessoas certas nos lugares certos.
O contrário é sempre um perde-perde em longo prazo.Outro elemento importante de discussão é a ilusão que os gestores têm de que seus liderados sabem o que se espera delas. Talvez sim, talvez não. Depende de quem disse, como disse e como exemplifica isso nas condutas no dia a dia. Discurso incoerente com a prática gera desconfiança.
A eficiência, a sabedoria e o talento da equipe são amaldiçoadamente desperdiçados, a não ser que a equipe tenha alguma informação sobre seu rumo e como contribuirá para as estratégias globais da organização.
As empresas precisam traduzir as estratégias do negócio na função. Não acho que um descritivo de cargo seja suficiente para provocar esse alinhamento entre pessoas e negócios, mas é uma ferramenta que não deveria ser menosprezada simplesmente por estarmos vivendo um outro paradigma que não o do controle.
Todos temos potencial para alguma coisa. Se você, empresário ou gestor, for capaz de identificar pessoas que têm o perfil para a função e que vão fazer o que gostam… Elas virarão “super-homens”. Não há como ser diferente. A partir de agora você não mais se surpreenderá quando ler trajetórias de pessoas comuns que se tornaram um sucesso.
Pode ter certeza: alguém contribuiu para ela chegar lá, compatibilizando perfil com valores. Integre comportamentos e valores e você terá uma visão complementar para a tomada de decisão. E, claro, pare de fazer “experiências” com gente. Além se submeter um bom técnico a um nível de incompetência desnecessariamente ao promovê-lo inadvertidamente a cargos de liderança, você se frustrará ao enxergar os seus maus resultados afetando diretamente o negócio. Pense mais a longo prazo.
A decisão antecede a ação. Não tente mudar a essência de uma pessoa. Isso é altamente desmotivador.
Portanto, a segunda condição para manter equipes motivadas:
Traduzir as estratégias de negócio na função e criar em equipe uma visão de área, um propósito que se conecte com as áreas interdependentes e, que seja claro e envolvente.
Sem visão a equipe não tem razão para existir.
Você se surpreenderá ao ver as pessoas oferecendo os seus melhores esforços.
Penso que uma pessoa não é somente os resultados que apresenta. De qualquer maneira, um profissional será medido pelo seu desempenho. Entendo desempenho como a força de quatro fatores: comportamentos que levarão a empresa a atingir sua visão, capacidade técnica para vislumbrar a excelência de seus feitos e inovar, a complexidade da função (se estratégica ou tática – ambas importantes) e os Resultados, a entrega do colaborador.
Sou favorável à implantação de sistemas de gestão de desempenho que diferenciem pessoas nos quatro elementos acima. E sou favorável também à adoção de critérios de diferenciação claros, compreensíveis por todos, compactuados, inspiradores e desafiadores.
Vitoriosos querem vencer. Vitoriosos precisam ser vistos e reconhecidos. Se uma gestão de desempenho vier atrelada à remuneração estratégica, sem dúvida será uma excelente forma de descobrir, corrigir, valorizar e reter talentos. Mas, atenção: não confunda diferenciação com competição, tirania e comportamento de multidão.
Você pode e deve implantar uma remuneração estratégica, oferecendo ganhos aos melhores, e acreditar que todos podem chegar lá. Esse negócio de parte dos lucros a 25% do quadro é no mínimo um desrespeito ao todo. Você pode até concluir que apenas 25% são merecedores de um reconhecimento, mas definir antecipadamente que 75% serão perdedores é declarar que a formação de equipes não é vantajosa, desejável ou atingível!
O desempenho deve exigir que haja ganhos para todas as partes conforme suas entregas. Os ganhos precisam ser pensados nos termos da organização.
Isso nos leva à terceira maneira de motivar pessoas:
Criar elementos de diferenciação e de recompensar as diferenças. Resultados superiores dependem de uma disciplina chamada execução.
Dê foco e reconheça a execução.Precisamos entender que pessoas e equipes não nascem prontas e preparadas para enfrentar com inteligência todo e qualquer desafio. Não é como se a empresa fosse um ser estático e previsível. Cada vez que uma pessoa assume novos desafios seu nível de maturidade cai diante do novo, até que o crescimento e evolução sejam construídos.
É um processo, não um treinamento pontual. Não se pode esperar que pessoas e equipes batam recordes de excelência se as competências necessárias ainda não foram desenvolvidas. Quanto maior a exigência da equipe em termos de resultados, maior deve ser o foco no seu desenvolvimento.
Um quarto caminho lucrativo para motivar equipes: Ter líderes plenamente preparados para desenvolver pessoas – líderes formando líderes.
Seus líderes estão preparados para gerenciar pessoas e não tarefas?
Líderes gerenciam pessoas para resultados e oferecem feedback constante. Isso é o mínimo. PONTO! As pessoas demonstram maior interesse em seu trabalho quando as gerências e diretorias mostram interesse nelas.
Mostre a eles que você se importa. Faça com que os seus colaboradores saibam que as suas contribuições são apreciadas pessoalmente por você. Olhe nos olhos deles e diga isso. Garanto que é melhor do que um jantar esporádico ou um final de semana em um hotel de luxo por conta da casa. É no cotidiano que a confiança se constrói.
Tenho visto em várias fontes a escassez de líderes no mundo, e todas apontam para a inabilidade das lideranças em liberar o talento e a paixão das pessoas, em treinar a tomada inclusiva de decisões e em ser uma fonte de ajuda para que as pessoas sejam bem-sucedidas nos seus trabalhos. São ‘pequenas’ coisas que têm um impacto tremendo nos resultados e na perpetuação de uma marca, já que nenhuma empresa conseguirá ser maior ou melhor do que as pessoas que ela integra.
Com orientação adequada todos conseguem fazer melhor. Toda pessoa tem o potencial para fazer melhor. Mas, lembre-se de observar se o ‘melhor para você’ é de fato suficiente. Nada mais desmotivador que metas inatingíveis. Dê feedback frequente, compatibilizando comportamento e resultados aos objetivos de futuro do seu liderado. Dê liberdade em face de um destino. Não assuma a responsabilidade sobre a vida do colaborador.
Se você ainda se vê obrigado a “empurrar” sua equipe diariamente… pense nas estratégias acima. É complicado trabalhar entusiasticamente por um resultado se as pessoas não sabem qual deve ser. É difícil alcançá-lo se você não conhece as aspirações de vida da sua equipe. E é impossível alcançar bons resultados se você não unir uma coisa à outra. ■
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