Da estratégia à execução – Os desafios da área de gestão de pessoas
“Pouco se pode dizer com certeza sobre o futuro, exceto isto: em algum momento, na próxima década, sua empresa será desafiada a mudar de uma maneira sem precedentes” – Gary Hamel
É do conhecimento da grande maioria das pessoas a máxima que diz que as estruturas organizacionais devem seguir as estratégias empresariais. Porém, apesar de conhecida, ela não é seguida. É impressionante a quantidade de empresas que tem baixo desempenho organizacional devido ao desalinhamento entre sua estratégia e sua estrutura.
Os modelos mentais são incrivelmente poderosos. Mesmo sabendo que estamos vivendo uma realidade completamente diferente de tudo o que já vivenciamos, insistimos em desenhar nossas estruturas usando os padrões herdados da administração científica do início do século XX, cujos protagonistas foram Taylor, Fayol, Ford, Max Weber e outros que deram grandes contribuições para o fortalecimento da chamada “era industrial”. Na era do conhecimento, tais conceitos não trazem mais eficiência, muito menos inovação.
Características como segregação e controle ainda são difundidas entre nossas organizações, sugerindo a escolha de um caminho contrário ao que se apregoa nas empresas que adotam as melhores práticas, as quais privilegiam o enriquecimento das funções, a flexibilização da hierarquia de poder, a clareza nos papéis e responsabilidades e a introdução de sistemas de governança que garantam a lisura das atividades perante os seus stakeholders, salvaguardando sua imagem de empresa economicamente sustentável.
Provocadas pela velocidade alucinante do ritmo dos negócios, empresas passam a repensar sua estrutura organizacional com base em um planejamento estratégico que busca mais eficiência, competitividade e as melhores práticas de governança. No entanto, para que esse objetivo seja alcançado, é importante estabelecer um diálogo entre fins e meios. Com isso, não se objetiva descaracterizar o planejamento estratégico, mas sim, conferir-lhe flexibilidade para que a estratégia em si se imponha em um ambiente instável e incerto.
Ora, estruturas clássicas não foram desenhadas para conduzirem uma estratégia em ambientes cambiantes. Sua rigidez não permite recuar para se mover por outros caminhos sem gerar um estresse organizacional com altos custos para o empreendimento. Como diz Edgar Morin, a incapacidade da organização em compartilhar o conhecimento devido à separação de funções, atividades, papéis e responsabilidades provoca uma atrofia da disposição mental dos empregados para contextualizar e globalizar, levando a empresa à inanidade da inovação, ou seja, quanto mais se muda, mais se reproduz o mesmo.
São várias as formas de estruturas presentes no mercado, muitas delas, buscando flexibilidade e agilidade na entrega da estratégia. Quanto mais flexível é a estrutura de uma organização, maior é a exigência da maturidade de seus líderes. O modelo baseado na relação entre chefe e subordinado dá lugar ao de líder e colaborador. As empresas diminuem em hierarquia e ganham em comunidade, com pessoas inspiradas a irem mais além.
Aqui entra uma contribuição fundamental da área de Gestão de Pessoas porque qualquer mudança que afete a dinamicidade da cultura da organização é permeada por inúmeras situações difíceis de serem previstas. Este é um tremendo desafio para a área que tem a responsabilidade de sintonizar e sincronizar expectativas de vários interesses que permeiam um empreendimento. O papel do gestor ou da gestora de pessoas se amplia cada vez mais, tanto como administrador quanto como estrategista.
Fonte: Revista Profissional & Negócios – Maio 2012.
