A gestão por competências é adotada em muitas empresas. O objetivo é conduzir os colaboradores de uma organização às metas da organização, nas palavras do diretor do grupo AncoraRH e autor do livro “Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental”, publicado pela editora Qualitymark, Rogerio Leme.
“Os membros de uma equipe são os verdadeiros responsáveis pelo alcance de metas e resultados, portanto, é necessário otimizar o desempenho deles. Para isso, deve ser feito o mapeamento do perfil ideal de pessoa para executar uma determinada função. Devem ser levados em conta aspectos técnicos e comportamentais”, explica.
Assim, quando as empresas descortinam as necessidades para cada função e identificam nos funcionários as competências que cabem, podem desenvolver um treinamento certeiro e uma liderança mais adequada.
“O processo tem duas etapas. A primeira é mapear as competências das funções e dos colaboradores, mas isso não é a gestão por competências. A segunda fase sim, é a gestão por competências. Trata-se de desenvolver as pessoas para que os resultados organizacionais sejam atingidos”, afirma Leme.
Os erros mais comuns
De acordo com o gerente de projetos em Recursos Humanos da consultoria Grupo Soma, Celso Eduardo Silva, um dos equívocos mais comuns que permeia a gestão por competências é o mapeamento errôneo das características necessárias para cada função. Parece óbvio, mas as empresas continuam errando.
Outro erro é a falta de alinhamento entre a gestão por competências e o processo seletivo. “Se a gestão é por competências, a seleção também deve ser”, comenta o especialista. Por exemplo, a empresa pode exigir mais do que o necessário para o cargo. Quem nunca se deparou com uma descrição de vaga que pedia dois idiomas fluentes, de preferência com vivência no exterior, pós-graduação e sete anos de experiência naquela determinada área?
Mas a pessoa que acaba sendo contratada para uma vaga dessas costuma ter expectativas que jamais serão cumpridas. “Como é muito qualificado, o profissional espera ser mais estratégico. Mas, se as atividades desenvolvidas não requererem tanta teoria, sendo mais operacionais, ele fica desmotivado. Às vezes, deixa a empresa. Então, ela perde tempo e o dinheiro investido no colaborador”, explica o gerente da Page Personnel (unidade de negócio do grupo Michael Page International), Igor Schultz.
Riscos
Silva alerta também para a formalização da gestão por competências, na qual residem dois riscos: o primeiro é a cultura paternalista de algumas organizações, cujos líderes deixam o pessoal interferir na hora de escolher alguém para cargos mais altos. O outro é a informalidade na hora de contratar. O gerente explica: “a política de gestão por competências deve ser formal. O problema é que, se na hora de contratar, o critério é informal, por exemplo, a empresa usa o famoso ‘quem indica’, há uma incoerência e uma propensão a erros no mapeamento das competências”.
Karin Sato
