Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Humano
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▼ Apresentação
Listamos os 7 erros mais comuns na Avaliação de Desempenho e como resolvê-los. Spoiler: o maior erro é não ter uma avaliação.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 20/8/2019
▶ A Avaliação de Desempenho é, sem dúvidas, uma ferramenta fundamental para organizações públicas, privadas, do terceiro setor e de todos os portes. A função dessa ferramenta é identificar com precisão os gaps comportamentais e técnicos para desenvolvimento dos colaboradores, de forma que essa redução entre o desejado pela função/papel e o entregue pelo profissional seja refletido em melhores resultados.
Por isso, inclusive, é que as metodologias de vanguarda para Gestão de Pessoas utilizam a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências com base em 4 perspectivas, sendo:
– Competências Técnicas: conhecimentos específicos e ferramentas que os colaboradores precisam dominar para desempenhar sua função, tais como softwares, normas, idiomas…
– Competências Comportamentais: são baseadas nas atitudes demonstradas pelas pessoas, relacionadas à liderança, foco em resultados, criatividade… É o diferencial competitivo individual.
– Resultados: a apuração efetiva dos resultados, das metas traçadas para o colaborador.
– Complexidade: a qualidade com a qual são executadas as atribuições, as responsabilidades descritas na Descrição de Função.
Além disso, metodologias baseadas em mais de duas perspectivas tornam o processo menos subjetivo e permitem maior precisão na leitura dos resultados. Quando realizada no formato 360º, ou múltiplas fontes, é ainda mais objetiva.
Aliás, a subjetividade é um dos erros mais comuns na Avaliação de Desempenho e é justamente por isso que produzimos esse artigo: compilamos dicas para evitá-los e promover um processo avaliativo realmente justo, transparente e meritocrático, pilares de uma Avaliação de Desempenho com Foco em Competências que integra Pessoas, Processos e Estratégia.
Você já deve ter lido por aí aquela relação que destaca quais são os 7 ou 8 erros mais comuns na Avaliação de Desempenho encontradas por quem responde o formulário. Mas, provavelmente, esses artigos não indicaram como resolver as situações causadoras desses casos que, inclusive, impactam nos resultados da avaliação. E isso não pode acontecer!
Por isso, separamos os erros mais comuns, já destacados em vários sites, e trouxemos a solução para todos esses problemas!
1. Efeito Halo
Se você fizer uma busca na Internet por esse termo, vai encontrar muitas páginas que o relacionam à Avaliação de Desempenho. Isso acontece porque esse fenômeno nada mais é do que julgar alguém (ou algo) a partir de uma única característica positiva observada, resultando em uma imagem idealizada e não real. É o famoso prejulgamento, mas de forma entusiasta e otimista, que pode se tornar uma “medida compensatória” para os pontos que necessitam de desenvolvimento.
Como resolver o Efeito Halo: o processo avaliativo com múltiplas fontes resolve essa situação. São diversas pessoas avaliando as 4 perspectivas relacionadas ao desempenho, havendo redução da parcialidade nos resultados gerados.
2. Efeito Horn
O Efeito Horn também procede do julgamento do todo por uma parte, mas neste caso, promovido pela antipatia do avaliador pela pessoa avaliada. Tão perigoso quanto o Efeito Halo, também é um dos erros mais comuns na Avaliação de Desempenho e precisa ser evitado.
Como resolver o Efeito Horn: da mesma forma que se resolve o Efeito Halo, isto, é, promover a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências baseada em múltiplas fontes ou 360º. O intuito não é uma “caça às bruxas” e identificar “quem-respondeu-o-que”, mas reduzir a subjetividade causadora de resultados desastrosos na avaliação. Esse modelo elimina o viés individual e garante uma avaliação mais justa.
3. Tendência Central
Essa é comum entre profissionais que se sentem obrigados ou têm medo de responder com sinceridade a Avaliação de Desempenho. Não dá! Não é possível que uma pessoa dê notas “neutras” ou altas para um funcionário em avaliação apenas para não se comprometer.
Como resolver a Tendência Central: são necessárias duas ações para evitar a tendência central:
a primeira é sensibilizar todos os profissionais da organização para a importância do projeto. Devem ser esclarecidos os motivos da avaliação, informar como os resultados ajudam no desenvolvimento profissional (e muitas vezes, no pessoal), que o processo não visa à punição e busca otimizar as capacidades e alcançar resultados sustentáveis para os indivíduos e para a organização. Envolver líderes e liderados é fundamental para tranquilizá-los quanto a avaliação;
a segunda ação é focar na escala utilizada: para a avaliação técnica, utilizar uma escala de 0 a 5, em que 0 significa “sem conhecimento” e 5 significa “especialista”, “perito” ou “domínio pleno”. Não há alternativa central e o avaliador terá de se esforçar para oferecer uma resposta justa. Na avaliação comportamental, a ideia é identificar com qual frequência o comportamento é apresentado pelo profissional avaliado, portanto, seguindo a mesma lógica, a escala pode variar de 0% a 100%, com a seguinte proposição: 0% = Nunca, 20% = Raramente, 40% = Poucas Vezes, 60% = Com frequência, 80% = Muitas vezes, 100% = Todas as vezes.
4. Efeito de Recenticidade
O próprio nome leva ao entendimento: o avaliador se lembra, apenas, dos fatos mais recentes. Se considerarmos que, normalmente, a avaliação é anual, muita coisa positiva e negativa pode deixar de aparecer no momento da reflexão sobre as respostas.
Como resolver o Efeito de Recenticidade: para evitar a perda de memória, os avaliadores devem fazer anotações sobre situações realmente marcantes em relação aos avaliados. No sistema GCA, software de avaliação de desempenho por competências da Leme Consultoria, os gestores contam com o “Diário do Gestor” para lançar as informações relevantes e, no momento da avaliação e do feedback, podem resgatar essas anotações para oferecer resultados mais justos.
5. Erro de “primeira impressão”
Deriva daquele ditado popular: “a primeira impressão é a que fica”. Ao contrário do erro de recenticidade, o de “primeira impressão” ocorre quando o avaliador mantém sua visão sobre o avaliado baseando-se nas avaliações anteriores. Ora, se o colaborador apresentou gap anteriormente e a empresa tem políticas de desenvolvimento, é certo que na próxima avaliação é preciso notar alguma mudança nos resultados.
Como resolver o Erro de “primeira impressão”: algumas ações são necessárias, como contemplar no momento da sensibilização como devem ser os critérios para avaliar os colaboradores, deixando claro que a avaliação não é uma opinião sobre o que o avaliador acha do avaliado. Outro ponto é orientar os gestores para fazerem anotações de ocorrências positivas e negativas dos colaboradores, assim como sugerimos para o Efeito de Recenticidade. Como falamos anteriormente, o sistema GCA oferece o “Diário do Gestor”, para gestão de ocorrências e feedback do colaborador.
6. Erro de Fadiga
Esse é um dos erros mais comuns na Avaliação de Desempenho e acontece quando um avaliador possui equipe grande ou muitas pessoas de outras relações (não apenas subordinados) para serem avaliadas, como pode ocorrer em uma avaliação 360º. Ao chegar aos últimos colaboradores depois de muitas avaliações respondidas, as respostas passam a ficar mais automáticas, menos analíticas e com menor qualidade. Problema sério que impacta nos resultados dos profissionais avaliados.
Como resolver o Erro de Fadiga: você vai achar na literatura que a melhor forma é avaliar as pessoas aos poucos, mas isso não vai resolver. Pois, pode ser que o avaliador esteja mais bem-humorado em um dia e, no outro, mais rigoroso. A solução é alterar a forma como é estruturada a avaliação: ao invés de responder todas as perguntas sobre um indivíduo, o avaliador responde a mesma pergunta sobre todos os profissionais avaliados naquele indicador. Portanto, a avaliador tem parâmetros para avaliar todas as pessoas e equilibrar adequadamente as notas dadas. Assim, se for necessária uma pausa, todas as pessoas passarem pelo mesmo critério de avaliação dos indicadores e o avaliador pode retomar posteriormente de onde parou, sem danos às notas. Nessa nova proposta, a avaliação deve ter a seguinte estrutura:
7. Erro de Semelhança ou Autoidentificação
O avaliador é complacente com o avaliado com o qual ele mais se identifica e, em muitos casos, a autoidentificação nem mesmo é profissional, envolve questões pessoais, tais como times de futebol, tipo de música, formação etc. Não importa onde há a afinidade, a avaliação deve acontecer acima dessa autoidentificação e contemplar questões profissionais relacionadas com a entrega dos resultados no dia a dia.
Como resolver o Erro de Semelhança ou Autoidentificação: um dos meios de reduzir essa condescendência é preparar o avaliador para o processo. Por isso, mais de uma vez, citamos nesse artigo a importância das palestras de sensibilização. Além disso, é importante manter uma equipe capaz para esclarecer as dúvidas que surgirem ao longo do processo advindas dos participantes da avaliação.
Estes são alguns dos erros mais comuns na Avaliação de Desempenho, mas, não realizá-la e a escolha de uma metodologia sem aderência à realidade organizacional são os piores dos problemas. Caminhe pelo caminho da personalização, pois nenhuma empresa é igual a outra e, por isso, o formulário de avaliação também não deve ser igual. Hoje, as soluções estão disponíveis para organizações de todos os portes e já não há desculpas para não aplicar essa ferramenta indispensável para a gestão estratégica.
Para conhecer uma metodologia inovadora e personalizada, consulte a Leme Consultoria e conheça um método de sucesso, implantando em centenas de empresas de todos os portes e segmentos, em todo o Brasil e no exterior. ◼
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Entenda como funciona a gestão de pessoas na administração pública e conheça cinco passos que os gestores podem tomar para gerir melhor suas equipes.
pela redação do CLP – Liderança Pública | 7/8/2019
▶ Cada vez mais a gestão de pessoas tem sido uma área estratégica para as organizações. Embora os recursos técnicos e tecnológicos sejam essenciais, o recurso humano é um ativo crucial. E, para que os colaboradores possam realizar entregas de qualidade, aspectos como valorização, engajamento e desenvolvimento são essenciais.
Porém, na administração pública, é comum que gestores ainda executem práticas burocráticas – e que poderiam ser substituídas por tecnologias e softwares – em sua rotina de gestão de pessoas, ao invés de olhar para o fator humano, que é o principal ativo do setor público.
Quem, de fato, implementa as políticas públicas e soluciona os problemas complexos que o Setor Público enfrenta são os servidores.
Por isso, neste artigo abordaremos os desafios da gestão de pessoas na administração e boas práticas que os gestores podem aplicar na hora de gerir suas equipes.
A gestão de pessoas na administração pública é uma área altamente engessada e que precisa de mudanças estruturais e legais para aumentar sua eficiência.
Aspectos como maior flexibilidade no desligamento por baixa eficiência e redesenho das carreiras, por exemplo, são pautas que estão sendo discutidas no legislativo e pela sociedade civil e que fogem das mãos dos gestores públicos.
Elas visam, de forma geral, aumentar a eficiência do setor oferecendo maior flexibilidade para os gestores e mais atrativos para novos talentos. Como toda reforma, a pauta ainda passará por debates no Congresso Nacional e terá um longo percurso pela frente até ser aprovada.
Por isso, até lá, nós do CLP – Liderança Pública entendemos que existem boas práticas que os gestores públicos podem realizar para melhorar a gestão de suas equipes, independentemente das mudanças estruturais que precisam acontecer.
Desalinhamento, desmotivação, pouco comprometimento e dinâmicas pouco saudáveis de relacionamento, como fofocas, são exemplos de desafios que acometem equipes no setor público.
Somado a isso, o setor público enfrenta uma alta rotatividade de gestores. Enquanto na iniciativa privada essa rotatividade ocorre com mais frequência no nível operacional, no setor público os servidores ficam anos na carreira e os gestores, por serem eleitos ou indicados, ficam pouco tempo no cargo.
Além de contribuir para uma descontinuidade das políticas públicas, isso acaba gerando um baixo comprometimento na equipe, que torna-se resistente às mudanças que são propostas.
Por isso, o primeiro passo que um gestor deve adotar é valorizar seus colaboradores e reconhecer suas experiências junto ao órgão ou instituição.
Afinal, entender a trajetória dos servidores e suas experiências, auxilia o gestor a perceber as oportunidades e possibilidades com a equipe, além de diminuir resistências.
Já em um segundo momento, ele pode partir para um olhar mais estratégico das políticas de valorização e entender:
Como a área de gestão de pessoas está estruturada em seu município;
Como influenciar os atores políticos a pensar em programas de valorização; ou
Como redesenhar os planos de carreira, caso necessário.
Saiba mais:
Conheça o Programa de Participação Direta nos Resultados (PDR) da Prefeitura de Santos. Ele traz um olhar estratégico para a valorização e avaliação do servidor público e pode servir de inspiração para seus projetos.
O segundo passo é sobre como engajar e comprometer sua equipe por um objetivo em comum.
Uma equipe integrada e engajada consegue superar desafios como desconfiança, descompromisso e baixos resultados, por exemplo. Isso porque o engajamento é o motor de uma organização, é o que cria sinergia entre processos e pessoas.
Para engajar sua equipe, é importante que você realize ações com base nas seguintes dimensões:
Alinhamento: Um time engajado é um time alinhado. Todos devem estar na mesma página para que possam confiar uns nos outros e nas decisões construídas em conjunto. Como você alinha as decisões hoje em dia em sua equipe?
Democratização da tomada de decisão: Os servidores são o corpo da administração pública. Como dedicam sua carreira ao setor público, é importante que estejam inseridos nas tomadas de decisão da instituição. Como você pode democratizar esse processo?
Construção de um objetivo em comum: Uma equipe precisa ter claro para si qual é sua responsabilidade para com a sociedade. Portanto, é essencial que o gestor construa, junto ao time, um objetivo em comum que seja claro e tangível, como acabar com a fila de espera em creches, por exemplo. Qual o objetivo comum da sua equipe?
Saiba mais:
Baixe a ferramenta “Análise de gestão de equipes” e entenda quais são os gargalos e sugestões de solução para sua equipe.
Confira os cinco desafios enfrentados pelas equipes que buscam maior engajamento
Depois que você cria um objetivo em comum, democratiza o processo de tomada de decisão e alinha todos da equipe, o próximo passo é adotar uma rotina de acompanhamento de ações.
Além disso, é importante ressaltar que uma rotina de acompanhamento só será efetiva se for alinhada ao planejamento de metas e indicadores da equipe.
Quais são os resultados esperados do programa ou da equipe? O que cada colaborador tem que entregar? Quais são os prazos? O gestor e os servidores devem ter clareza sobre esses resultados para que o acompanhamento seja mais assertivo.
Tendo os indicadores alinhados, o próximo passo é estabelecer uma governança, ou seja, uma rotina de reuniões. É por meio dessa prática que as falhas e riscos serão percebidos e as correções de rota são realizadas.
Adotando essa prática, o gestor conseguirá alinhar a equipe frente ao objetivo comum.
Saiba mais:
Veja como tornar suas reuniões mais ágeis a fim de oferecer maior celeridade aos seus projetos.
O quarto passo para um gestão de pessoas eficiente é avaliar e dar feedbacks aos servidores.
Embora sejam tabus no setor público, o feedback e a avaliação são ferramentas que podem somar à dinâmica da equipe e construir um ambiente mais transparente e resiliente.
O feedback, por exemplo, pode ser aplicado de duas formas: construtiva e positiva. É importante que você mescle ambos os formatos em sua equipe e os utilize de forma constante, para criar uma rotina. Além disso, o ideal é que a prática seja recíproca entre as pessoas da equipe, independentemente das hierarquias.
Feedback construtivo: O feedback construtivo busca corrigir posturas desalinhadas aos acordos feitos pelo time e desenvolver pontos de melhoria. Ele deve acontecer logo após a percepção do fato, ser claro e objetivo e, principalmente, apresentar um plano de ação ao final.
Feedback positivo: O feedback positivo, por sua vez, tem como objetivo fomentar boas práticas no time e valorizar os profissionais que se destacam. Ele deve ser aplicado tal qual o construtivo e deve ser alternado entre as pessoas da equipe.
Confira, abaixo, um modelo gratuito de feedback baseado em fato, situação, comportamento e ação.
Saiba mais:
Baixe a ferramenta Modelo de Feedbacks e aplique feedbacks mais assertivos e transparentes em sua equipe.
Com o plano de ação desenhado para pontos de melhoria, o último passo é executar ações que fomentem o desenvolvimento da equipe. Quais as melhores capacitações e programas de desenvolvimento para cada servidor?
É importante que os planos de desenvolvimento sejam desenhados no plano técnico e comportamental, sempre de forma complementar.
Desenvolvimento técnico: As habilidades técnicas são aquelas necessárias para a execução de um trabalho técnico, como gestão tributária, por exemplo. Para capacitar sua equipe em aspectos técnicos, existem instituições que realizam formações online gratuitas, como o CLP. Conheça nossos cursos online e gratuitos sobre finanças municipais.
Desenvolvimento comportamental: As habilidades comportamentais, por sua vez, correspondem às atitudes que o colaborador precisa desenvolver para se alinhar aos acordos feitos pelo time e pelo objetivo em comum da equipe.
Esse colaborador precisa desenvolver maior liderança adaptativa? Ele precisa ser mais resiliente? Mais estratégico? Geralmente, para desenvolver habilidades comportamentais, é necessário um plano prático bem definido.
Saiba mais:
Conheça as diferentes experiências de aprendizado, técnicas e comportamentais, do CLP!
Como vimos acima, a gestão de pessoas na administração pública deve ser uma área estratégica do governo e não uma área burocrática e focada somente em aspectos técnicos, como departamento de pessoal.
O recurso humano é o principal ativo do setor público e, por isso, deve ser bem utilizado e pensado de forma estratégica. Para chegar a etapa de maturidade da equipe, os cinco passos explicados acima, isto é, valorizar, engajar, acompanhar, avaliar e desenvolver, são essenciais.
Confira os conteúdos e ferramentas disponibilizados ao longo do texto e comece a fazer uma gestão de sua equipe mais estratégica. ◼
Este texto foi produzido pela CLP – Liderança Pública, uma organização sem fins lucrativos que trabalha para tornar o Brasil um país mais democrático.
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Permanecer na zona de conforto pode, a priori, representar estabilidade, mas na verdade impede sua evolução.
Só há progresso quando seus limites são desafiados.
pela redação do QRPOINT | 2/8/2019
▶ A zona de conforto é uma limitação que impede o progresso do indivíduo em várias áreas: pessoal, interpessoal ou profissional.
Se você está acima do peso e deseja emagrecer, por exemplo, dar o primeiro passo pode ser a etapa mais difícil. Você sabe que reconhecer sua rotina inadequada, estabelecer novos hábitos alimentares e começar uma caminhada são ações necessárias para atingir o objetivo, mas colocá-las em prática pode desanimar logo no início.
Se você não se identificou com o exemplo anterior, talvez já tenha adiado o fim de um relacionamento que não estava legal só pela preguiça de enfrentar o término, sabendo que talvez pudesse vir acompanhado de momentos de solidão e do receio de se apaixonar de novo. Da mesma forma, podem ocorrem protelações no meio profissional que impedem o seu crescimento.
O que situações aparentemente tão diferentes têm em comum? Exatamente a dificuldade em transpor a zona de conforto.
Funciona assim: você até se interessa pelas consequências da mudança, mas não está disposto a encarar o que ela exige. Dessa forma, nenhuma alteração na sua rotina se torna muito mais confortável, literalmente, do que arriscar novos caminhos. É da natureza humana tentar manter as constantes. Por outro lado, é nosso desejo conseguir sempre o melhor.
Por isso, permanecer na zona de conforto pode, a priori, representar estabilidade, mas na verdade impede sua evolução. Só há progresso quando seus limites são desafiados.
Já reparou como a chegada do réveillon desperta uma motivação por mudanças quase coletiva? Mas, quantos de nós ao longo do ano se mantêm determinado nos propósitos traçados?
O que nos impede é quase sempre a zona de conforto. Uma vez desafiada a encarar novos hábitos, ela te intimida e muitas vezes te convence que em time que está ganhando não se mexe.
O tema foi objeto de estudo dos psicólogos Robert M. Yerkes e John Dodson, que mostraram que um estado de “conforto” gera estabilidade no desempenho da certa atividade. Esse estudo indica que, para potencializar o resultado, é preciso um estado de moderada ansiedade. Ou seja, a mágica é estar além da zona de conforto.
A leve ansiedade em questão é considerada propensa ao desenvolvimento. Já a ansiedade em demasia pode atrapalhar o crescimento, causando o efeito rebote se for muito elevada. Dessa forma, da zona de conforto o indivíduo passa à zona do pânico, o que não é saudável e acaba por reduzir o desempenho que anteriormente se mantinha estável.
Uma frase da autora Karen Salmansohn elucida que “as melhores coisas da vida estão esperando por você logo ali, um pouco adiante da sua zona de conforto”. Mas, afinal, quais são as principais metodologias e ferramentas para cultivar uma cultura de mudança?
A psicologia mostra que o primeiro passo para sair da zona de conforto é vencer o medo, começando por encarar a mudança sem se deixar afetar pela opinião alheia.
Com essa atitude é possível atingir a zona de aprendizado que parte do princípio de estar disposto a lidar com o desafio. É assim que somos capazes de desenvolver novas habilidades. É a partir do primeiro passo que a realização das metas e objetivos se torna muito mais tangível e próxima da concretude.
Se duvida, é só olhar para trás: até agora você aprendeu muitas coisas, sempre saindo da sua zona de conforto. Quando era mais fácil ficar deitado, você aprendeu a engatinhar. Depois, a andar. E a falar. Aprendeu a ler, a fazer contas. E continua aprendendo, diariamente. O dia em que deixar que a zona de conforto tome conta da sua vida, vai notar uma queda nos níveis de aprendizado.
E, claro, ninguém deseja isso.
Para incentivar que os colaboradores de uma empresa abandonem a zona de conforto e dessa forma contribuam para resultados positivos dentro e fora do ambiente de trabalho, a própria organização deve demonstrar que está se reinventando, com mudanças pequenas, porém funcionais. Motivados por inovações propostas pelo próprio local de trabalho, os funcionários tendem a acompanhar o ritmo de evolução, se esforçando além do mínimo.
Essa mudança pode ser alcançada a partir da adoção, pela cultura organizacional, de um interesse contínuo pela melhoria, pessoal e profissional, de cada colaborador. É desse jeito que as empresas vão conseguir transformar os bons profissionais em excelentes seres humanos. ◼
Este texto foi produzido pela QRPOINT, especializada em automatização de processos de controle e gestão da jornada de trabalho.
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Mesmo com toda inteligência artificial disponível, as relações humanas ainda são fundamentais para empresas superarem adversidades e alcançarem resultados. Por isso, o trabalho em equipe ainda é uma das mais importantes competências comportamentais para todas as organizações que desejam continuar no mercado.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 31/7/2019
▶ Um dos termos mais pesquisados do site da Leme é “dinâmica de trabalho em equipe” e sabe por quê? Porque nenhuma empresa pode ser maior do que suas pessoas e nenhum gestor é maior do que sua equipe. Portanto, além de ser fundamental desenvolver equipes que trabalham em prol dos resultados organizacionais, é crucial que as pessoas saibam trabalhar em equipe. Juntos e shallow now!
Baixe aqui o e-book com dinâmicas para desenvolver “Trabalho em Equipe” e outras competências comportamentais.
Trabalho em equipe é uma competência comportamental, uma soft skill, também chamada de “trabalho colaborativo” ou “colaboração”. Esses dois últimos termos são mais contemporâneos e atendem, inclusive, a uma necessidade das novas gerações, ansiosas por organizações promotoras de ambientes colaborativos. É possível notar essa demanda com a explosão de espaços de coworking e mudanças nos layouts das salas mesmo em empresas construídas em formatos mais tradicionais. Aqui na Leme, por exemplo, nós retiramos algumas divisórias de nossas mesas e reduzimos a altura de outras, visando aumentar a interação entre os colaboradores.
Em janeiro deste ano, o LinkedIn publicou a relação das soft skills mais buscadas pelos empregadores e “colaboração” aparece entre as 5 mais, além de criatividade, persuasão, adaptabilidade e manejo do tempo. Esse levantamento não trouxe exatamente uma novidade, pois essas são habilidades socioemocionais requeridas pelo mercado há muito tempo, apenas com uma nova roupagem. Mesmo assim, é importante destacar a tendência do “trabalho colaborativo” justamente porque as gerações atuais, e que permanecerão atuando fortemente nos próximos, anos têm essa habilidade e vão exigir isso também das organizações.
Essas competências comportamentais destacadas pelo LinkedIn ainda têm mais uma coisa em comum: mesmo com toda a digitalização, a tecnologia atual (e a que está por vir) e com a inteligência artificial automatizando processos rotineiros, nenhuma delas poderá ser substituída pelo trabalho de um robô. Então, quanto mais valorizadas essas habilidades socioemocionais, mais talentos desejarão trabalhar e ficar em organizações que dão importância a profissionais com essas competências para oferecer.
Mas, como é possível identificar se a sua organização prima pelo trabalho em equipe? Ou se os colaboradores sabem trabalhar em equipe? A resposta é simples: é necessário fazer o mapeamento comportamental da organização e das funções e, então, uma avaliação de desempenho com foco em competências, que permitirá identificar as competências comportamentais de cada colaborador e se existe um gap entre o requerido pela função e a entrega.
Mapeamento comportamental organizacional
Existem muitos métodos para fazer o mapeamento comportamental organizacional e, se você nos acompanha há algum tempo, já conhece a metodologia do Inventário Comportamental. Aliás, essa técnica se baseia na essência do trabalho colaborativo, pois propõe que os indicadores comportamentais sejam apontados por uma amostragem de profissionais da organização, advindos de todas as funções, sejam operacionais, técnicas, administrativas etc., com todos sendo representados e, claro, colaborando para a construção do material.
A natureza de desenvolvimento do Inventário Comportamental é simples: ao invés de pensar no termo “Trabalho em Equipe”, é preciso pensar nos comportamentos que nos levam a reconhecer essa competência em qualquer pessoa. Assim, o processo é muito mais fluído e a competência é identificada naturalmente.
Como exemplo, listamos alguns dos comportamentos que ajudam a identificar se uma pessoa tem a competência “Trabalho em Equipe”:
valoriza o desempenho dos membros da equipe nos trabalhos executados;
auxilia os colegas de trabalho na resolução de problemas e dúvidas de trabalho;
dissemina os conhecimentos obtidos em cursos e eventos;
busca com os colegas de equipe soluções para problemas/situações complexas;
facilita o acesso às informações para auxiliar o trabalho dos colegas.
O trabalho em equipe é, também, uma competência decisiva para gestores que desejam ter equipes de alta performance. O mundo tem evoluído em enorme velocidade e quanto melhores e maiores as relações interpessoais, mais fortalecidos os membros da equipe estão para enfrentar desafios e adversidades juntos.
A capacidade de trabalhar de forma coordenada com os outros membros da equipe e até de outras áreas é fator essencial para a alta performance. É claro que o aproveitamento das forças de cada pessoa da equipe é o ponto crítico, também, de uma gestão eficiente. Isto é, o gestor precisa conhecer profundamente a sua equipe para conseguir alcançar os resultados por meio de suas pessoas.
A diversidade é outro ponto importante para as equipes de alto desempenho: as diferentes formações, experiências e vivências são o ambiente propício para o surgimento de ideias e soluções criativas para processos do dia a dia ou para a resolução de novos desafios e isso impacta positivamente em tempo e investimento.
E a diversidade não reside apenas nessas condições, mas também contempla as diferentes competências técnicas, competências comportamentais e habilidades que, quando somadas e adequadamente geridas, promovem resultados sustentáveis para a organização.
O nosso portfólio de treinamentos In Company tem diversas soluções para o desenvolvimento de competências. Todos os conteúdos são personalizados para atender a cada demanda apresentada, pois sabemos que cada cliente tem uma realidade. Não é possível, simplesmente, oferecer programas enlatados. Então, conte com as nossas soluções para desenvolver líderes e equipes de sua empresa! ◼
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Inspirados nessa frase retirada do livro do Prof. Mario Sergio Cortella, fizemos uma reflexão sobre a importância tanto do papel do líder quanto da equipe que auxilia na fundamentação de decisões e estratégias que devem ser cumpridas.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 24/7/2019
▶ O título desse artigo é uma frase extraída do livro “Pensar Bem Nos Faz Bem!”, escrito pelo Prof. Mario Sergio Cortella. Esse artigo é uma reflexão nossa e não representa, necessariamente, a visão do próprio autor da frase.
Mas, essas palavras nos inspiraram a refletir sobre o papel de “chefe”, ou qualquer outro termo utilizado para identificar o indivíduo com poder de decisão em uma equipe, tal como líder ou gestor. Discorrer sobre esse papel é sempre importante, pois muitas organizações acreditam que a pessoa neste nesse posto “sabe exatamente aquilo que tem de ser feito”, mas, na maioria (esmagadora) das vezes, não é bem assim.
Assumir a liderança de uma equipe exige preparo, mudança de mindset, competências e habilidades ainda não desenvolvidas. Por isso, existem tantos programas e outros recursos (assessment, coaching e mentoring são alguns exemplos) visando ao desenvolvimento de líderes. É por saber a importância desse papel e de como é complexo representá-lo que existem tantas oportunidades de aperfeiçoamento no mercado. Mas, hoje, vamos refletir sobre o chefe/líder/gestor ser uma pessoa que precisa dos outros.
Uma pessoa é reconhecida como líder quando ela tem um papel de destaque, formal ou informalmente, no grupo social no qual está inserida. Mas, se estamos falando de uma empresa, o chefe tem uma liderança formal e, dentre suas atribuições, também “comanda, orienta e incentiva outras (pessoas) em suas atividades” (Dicionário Caldas Aulete).
Por trás de todo líder estão essas “outras pessoas”: os especialistas, os analistas, os assistentes e as demais funções componentes de uma área. Estão os saberes e conteúdos diluídos, as experiências, as vivências, coisas impossíveis de terem sido realizadas por um só profissional. E o líder nem mesmo deve saber tudo sobre todas as coisas pertinentes à sua área; ele precisa saber escolher as pessoas que estarão ali com e para ele. Por isso, “o chefe é uma pessoa que precisa dos outros”.
“Você é tão bom quanto a equipe que consegue construir.”
Barack Obama, VTEX Day 2019
Aliás, mais um ensinamento trazido por Obama no mesmo VTEXDay, com importante contribuição também para esse artigo é: “o gestor deve ser capaz de fazer as perguntas certas”, justamente porque ele não tem todas as respostas! E estabelecer na equipe uma rede de segurança, com a qual seja possível fundamentar ideias, discutir decisões, conseguir um novo ponto de vista (afinal, todos temos o nosso “ponto cego”) é fundamental para chegar mais longe, com maiores e melhores resultados.
Antes de falar de uma equipe de alta performance, mais uma vez reforçamos o quão importante é fortalecer o líder para assumir ou manter uma equipe. Por isso, a organização jamais pode se omitir nesta formação e precisa investir, continuamente, no profissional em posição de liderança. O RH também pode apoiar os gestores de diversas formas, como sugerimos aqui nesse artigo.
Então, como uma “pessoa que precisa de outras pessoas”, o gestor precisa ter em sua equipe os profissionais nos quais confia e têm competências e habilidades complementares com as dele e entre si. Isso significa ter colaboradores que:
sabem trabalhar em equipe;
respeitam as individualidades do grupo;
têm objetivos pessoais conectados aos organizacionais;
sabem o que se espera delas individualmente e em equipe (propósito claro);
mantêm comunicação clara entre si e com o gestor.
Por outro lado, o líder deve ser/estar preparado para gerir conflitos, motivar a equipe e dar feedbacks eficientes, que realmente reconheçam uma conquista ou gerem uma proposição de mudança no comportamento, a fim de conseguir resultados incríveis, sustentáveis e permanentes.
Se é uma equipe em formação, a “escalação assertiva” é o primeiro passo. Portanto, conhecer as funções desempenhadas e ter clareza da missão da área são elementos fundamentais para o gestor selecionar quem vai performar junto com ele. A diversidade na escolha do time é importante, pois é a forma do líder anular os blind spots e enxergar novas respostas para as situações do dia a dia.
Para liderar um time já formado, o gestor precisa ter percepção apurada para identificar quais são os papéis dentro desse grupo e como é possível extrair o melhor de cada membro. Uma forma interessante de fazer esse trabalho é por meio das técnicas de coaching aplicadas à equipe. Também conhecido como líder coach, esse perfil de liderança estimula a liberação do potencial humano, promovendo mudanças para o alcance dos resultados.
O gestor não chega sozinho a lugar algum e a empresa não atinge resultados se não for por meio de suas pessoas – líderes e equipes. Portanto, não há outra forma de dizer isso que não seja: investir nos recursos humanos é tão (ou mais) importante quanto investir em infraestrutura e tecnologia. Quando as pessoas certas estão no lugar certo, o único caminho possível é o sucesso. ◼
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Megan Rapinoe e Marta Silva deram um show durante a Copa do Mundo de Futebol Feminino e não foi apenas dentro de campo. As atletas se destacaram como grandes líderes e esse comportamento trouxe diversas reflexões que podem ser incorporadas ao mundo corporativo.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 18/7/2019
▶ A Copa do Mundo de Futebol Feminino acabou há poucos dias e foi emblemática em todos os sentidos: no Brasil, alguns jogos foram transmitidos em rede nacional na TV aberta – a final nem mesmo contou com o time canarinho, mas superou 30 milhões de espectadores. Também bateu recordes de audiência em todo o mundo e sacramentou de uma vez por todas a presença das mulheres em um esporte que foi (ainda é) majoritariamente masculino.
Esta Copa e as histórias dessas mulheres vão ecoar por muitos anos e refletir na formação de crianças e jovens cujo desejo é fazer do futebol a sua carreira. E dois nomes já entraram para a história mundial, não só do Futebol Feminino: Marta Silva e Megan Rapinoe.
O mundo já conhecia a atacante Marta, um ícone do esporte há mais de uma década, exemplo de liderança e superação de adversidades. É, sem sombra de dúvidas, a personificação máxima de uma líder, respeitada e admirada dentro e fora dos campos. Megan Rapinoe demonstrou carregar o mesmo espírito, com postura e discurso contundentes sobre igualdade de gêneros e respeito à diversidade ao longo de toda a competição.
O comportamento de ambas, especialmente nesta Copa, trouxe ensinamentos que podem ser levados para dentro de nossas organizações: sem medo de julgamentos e lutando (muito) pelo que acreditam, as jogadoras impuseram respeito pelo exemplo e assumiram a responsabilidade por um mundo melhor. Vamos entender essas conexões com as organizações?
Um dos quatro Imperativos de Liderança é o Relacionamento Interpessoal, baseado em confiança e credibilidade. Marta e Rapinoe têm isso de sobra, não apenas porque são reconhecidas publicamente com prêmios (credibilidade), mas porque suas equipes, nas quais são capitãs, e os torcedores dos times defendidos por elas acreditam em suas ações e decisões. São mulheres que inspiram confiança por suas atitudes em congruência com seus discursos.
Ao serem solicitadas a discursar, informalmente (como a entrevista concedida pela Marta na eliminação do Brasil da Copa) ou formalmente (como Rapinoe, na festa do título em Nova York), ambas aproveitaram o momento para falar sobre as causas pelas quais lutam, sabendo o impacto de suas palavras na vida de outras pessoas. Ter a clareza de propósito e a capacidade de influenciar, independentemente da posição hierárquica ocupada, advêm da empatia e do senso de justiça que possuem, características fundamentais para qualquer líder.
As duas atletas têm performance de alto nível: Marta foi eleita 6 vezes a melhor jogadora do mundo e é a maior artilheira da história dos mundiais (masculino, inclusive); Megan foi artilheira e eleita a melhor jogadora da Copa 2019, além de liderar o time na conquista do mundial. As conquistas de ambas (e as vitórias que ainda estão por vir) somente foram possíveis porque elas mesmas sabem o seu valor, quais são suas forças e fraquezas, além de fazerem parte de equipes apoiadoras de suas decisões em campo. Também por isso, trabalham de forma persistente e obstinada na busca do que é melhor para si e para seus times, pois entendem o valor desse papel.
Isso significa saber que nenhuma vitória é conquistada sozinha. Reconhecer o trabalho das companheiras de time e da comissão técnica demonstra o quão preparadas para a liderança essas atletas estão. O reconhecimento dos méritos é uma poderosa ferramenta de gestão e, nas organizações, pode ser feita por meio de feedback de um trabalho realizado, do dia a dia ou pós-avaliação.
“A gente deu o nosso melhor. Todas deram seu máximo. Foi um grande jogo. Já esperávamos tudo isso. Porém, a gente fez um grande trabalho. Não conseguimos a vitória. A equipe delas foi melhor na definição. Agora é seguir em frente. Cabeça erguida. Muito orgulho dessa equipe”.
Marta Silva
“Primeiro de tudo, minhas companheiras de equipe. Vamos aplaudir, por favor. (…) Eu não poderia estar mais orgulhosa por ser cocapitã com a Carly (Lloid) e a Alex (Morgan). É uma honra absurda liderar o time no campo. Não existe outro lugar onde eu preferiria estar, nem na corrida presidencial.”
Megan Rapinoe
Tanto Marta quanto Megan têm responsabilidade em campo, muito além de apenas fazerem gols. Mesmo para isso, as jogadoras não podem simplesmente ficar postadas em frente à meta adversária: elas precisam construir meios de fazer a bola chegar aos seus pés (ou cabeças). A iniciativa e a capacidade de agir são atitudes pertinentes para a geração dos melhores resultados. É justamente o que o líder deve fazer com a sua equipe, antecipar-se às situações por meio da visão sistêmica, engajar a equipe e alcançar a meta. Foco em resultado e disciplina no cumprimento de metas, atributos inerentes à posição de liderança.
Megan Rapinoe e Marta são líderes genuínas, pois a vida (e a carreira) lhes impôs essa postura e, com maestria, literalmente, elas bateram a bola no peito e seguiram para o gol! Na vida organizacional, é possível se preparar para encarar esse desafio e seguir com segurança na liderança de equipes. A Leme oferece diversos modelos de treinamentos, de curta e longa duração, com abordagens diferenciadas, focando no desenvolvimento holístico do líder que busca ser melhor a cada dia. Entre em contato e saiba como podemos ajudar! ◼
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Os canudos plásticos estão atualmente na mira, mas antes deles, os vilões eram (e continuam sendo) os copos plásticos, o papel sulfite e o desperdício de água. Afinal, quais ações a sua empresa pode adotar para promover conscientização ambiental?
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 16/7/2018
▶ No último sábado, dia 13 de julho, o Governador do estado de São Paulo, João Dória, sancionou a lei que proíbe o fornecimento de canudos plásticos em estabelecimentos comerciais de todo o Estado. Anteriormente, os prefeitos das cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, Bruno Covas e Marcelo Crivella, respectivamente, já haviam aprovado leis semelhantes para serem cumpridas em seus municípios.
Essas notícias repercutem porque, culturalmente, o Brasil consome muito material descartável, especialmente plástico. Por isso, embora muitas pessoas concordem com a proibição dos canudos plásticos, outras ainda são resistentes. Mas, para se ter uma ideia do tamanho desse consumo, o Fundo Mundial para a Natureza (WWF) divulgou, em março deste ano, um estudo que aponta nosso país como o 4º maior produtor de lixo plástico do mundo.
E não para por aí: o estudo indica que cada brasileiro produz, em média, 1 Kg de lixo plástico por semana. Em um ano, individualmente, produzimos cerca de 52 Kg. E para piorar, somos um dos países que menos recicla. Por isso, as sanções quanto aos canudos plásticos são tão importantes para o nosso país e as pequenas ações organizadas em nossas empresas fazem efeito dentro e fora do ambiente de trabalho.
O maior representante do consumo de descartáveis nas organizações é o copo plástico. Sem querer colocá-lo como vilão absoluto, há motivação para um consumo alto desse produto: as pessoas passam 1/3 do dia no ambiente de trabalho, onde consomem água, café e outras bebidas ao longo da jornada. Para isso, as empresas disponibilizam os copinhos.
Portanto, uma das primeiras ações pró-consumo consciente nas organizações é justamente aderir à proposta da redução do consumo dos copos plásticos. O projeto precisa ser gradativo e bem comunicado. A empresa pode investir em canecas de vidro para todos ou, de forma ainda mais consciente, propor que os colaboradores tragam canecas/copos sem uso em suas casas para compartilhar com os colegas de trabalho. É um meio de reciclar produtos “encostados” e ainda contribuir com a redução dos plásticos.
Insight: o movimento “Menos 1 Lixo” comercializa copo reutilizável e retrátil, que pode ser usado inúmeras vezes e levado para qualquer lugar. Para conhecer a ideia desse movimento e comprar o copo, clique aqui.
Se houver consumo de canudos plásticos, a empresa pode eliminar de uma vez por todas o produto (especialmente se estiver no estado de SP ou na cidade do RJ) ou, pensando em uma ação mais palpável, distribuir canudos metálicos aos colaboradores. Mais uma vez: todas as ações exigem planejamento e entendimento do quanto a empresa está disposta a investir. O que deve estar sempre em mente é a redução do consumo excessivo, até a total eliminação de uso.
As empresas ainda utilizam muito papel sulfite. Com exceção daquilo que realmente precisa ser impresso, há consumo de papel porque o produto simplesmente “está disponível”. Para reduzir o uso excessivo, algumas boas-práticas são o reaproveitamento do verso não utilizado do papel como rascunho ou mesmo para reimpressão. Depois de totalmente utilizado, o papel deve ser destinado ao lixo correto, que é o reciclável.
Isso nos leva a outro ponto: é importante disponibilizar cestos para a destinação do lixo reciclável e do lixo orgânico e, em cada área da empresa é possível realizar essa pequena ação. Como a educação ambiental no Brasil ainda é pouco significativa, é necessário reforçar continuamente o que é ou não reciclável. Essa informação pode estar perto dos cestos de lixo e compartilhada por e-mail, WhatsApp, colocada no mural ou por meio de outras ações de comunicação interna que já funcionem na organização.
Se na sua cidade não há coleta seletiva, não se preocupe: há cooperativas que podem recolher o material reciclável, pois esses produtos que para nós não têm mais uso são moedas valiosas para os trabalhadores destas organizações. Algumas cidades também possuem os Pontos de Entrega Voluntária (PEVs), nos quais o poder público coleta todo o material depositado nestas áreas apropriadas.
Lembrando, mais uma vez: as ações precisam ser planejadas, não podem pegar as pessoas de surpresa e devem ser executadas gradativamente, para aumentar o nível de adesão dos profissionais.
Qualquer ação exige dedicação contínua do comitê ou da área organizadora do projeto. As comunicações precisam ser consistentes e é bacana divulgar balanços sobre as conquistas alcançadas de tempos em tempos (por exemplo, quantos copos eram consumidos por mês antes x depois da campanha da adoção da xícara). Não dá para lançar a ideia e esperar que as pessoas se responsabilizem de forma autônoma pelas ações. Seria o ideal, mas não acontece.
Mais uma ação legal que pode ser apresentada na convenção da empresa ou qualquer outro evento em que todos os colaboradores estejam reunidos: propor que cada profissional se comprometa com uma causa. Por exemplo: reduzir o uso de sacolas plásticas, reduzir o consumo de papel sulfite, adotar uma xícara, desligar o ar condicionado ao sair de um local vazio, reduzir o consumo de canudos plásticos etc.
Os profissionais que se comprometerem voluntariamente com as causas deverão promover movimentos a favor dos seus objetivos. Não precisa ser nada complexo, que os exponha; basta que estimulem os colegas de área a seguirem o seu exemplo.
Além desse “compromisso público”, todos os colaboradores precisam ser incentivados, dia a dia, a ter algumas atitudes que são favoráveis ao meio ambiente:
redução da quantidade de folhas de papel-toalha para secar as mãos;
reaproveitamento de objetos (como o caso da caneca sem uso em casa);
reduzir o desperdício de água ao se higienizar;
apagar as luzes ao deixar um ambiente que ficará vazio.
Abrir um canal de sugestões é uma forma de, inclusive, engajar as pessoas nas causas. Os colaboradores que tiverem ideias aprovadas podem receber um reconhecimento público, de forma que esse processo incentive e motive os demais colegas. Qualquer pequena iniciativa já é um grande passo para ajudar a reduzir os números de resíduos gerados por cada um de nós. Portanto, não “descarte” nenhuma ideia! ◼
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O Programa de Preparação para a Aposentadoria oferece uma transição mais tranquila tanto para colaboradores quanto para a organização, levando reflexões importantes sobre o planejamento pós-carreira. Entenda como funciona e como implantar o PPA.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 12/7/2018
▶ Em 2019, segundo o IBGE, a expectativa de vida ao nascer é de 80 anos para as mulheres e 73 anos para os homens. Considerando que essa projeção tem aumentado anualmente desde 1940 teremos, em poucos anos, pessoas vivendo por muito mais tempo.
Por outro lado, caso haja aprovação da Reforma da Previdência, mulheres e homens se aposentarão na casa dos 60 anos. Portanto, alguns bons anos para desfrutar do descanso – considerando, minimamente, o dado relacionado à expectativa de vida.
“Vida longa e próspera”, como diria Spock. A vida longa tem se tornado uma realidade ano após ano, mas, como anda a expectativa da prosperidade no período pós-aposentadoria? Entendendo o termo “prosperidade” muito além do dinheiro, mas uma situação tranquila, favorável e, acima de tudo, satisfatória e feliz.
Muitas organizações têm se preocupado com o momento pós-carreira de seus colaboradores e já estão desenvolvendo ações, como o Programa de Preparação para a Aposentadoria. Essas iniciativas visam orientar e preparar os colaboradores para que a transição e o próprio período de aposentadoria sejam prolíferos e com qualidade de vida.
É comum aos prestadores de serviços desenvolverem programas sob medida para cada cliente, conforme as características do grupo participante. Essa é a proposição ideal, além do fato de atender, também, às expectativas de investimento de cada companhia.
Por isso, muito embora seja comumente conhecido como Programa de Preparação para a Aposentadoria ou PPA, esse projeto tem sido desenvolvido em diversos formatos, tais como: palestras de conscientização, workshops, treinamentos de curta duração ou mesmo como um programa mais extenso (em atendimento à Política Nacional do Idoso, Lei nº. 8.842/1994 e ao Estatuto do Idoso, Lei nº. 10.741/2003).
Essa flexibilidade é importante, pois abarca o atendimento a organizações de todos os portes, com grupos de tamanhos distintos e compostos por profissionais com projetos de vida variados.
Existem, no entanto, alguns temas prioritários, cuja necessidade de serem apresentados ao público é essencial, pois visam ofertar aos participantes vieses que podem ter passado despercebidos ao longo da vida e até mesmo as opções de pós-carreira.
Portanto, dentre os conteúdos que podem ser tratados, é fundamental abordar:
cenário e tendências culturais, demográficas, tecnológicas, econômicas e socioambientais;
aspectos psicossociais da aposentadoria, relacionamentos, vida social;
questões sobre a vida economicamente ativa e da aposentadoria;
gestão financeira;
saúde, qualidade de vida e a importância do envelhecimento saudável;
empreendedorismo em suas várias formas e o voluntariado;
projeto de vida.
Engana-se quem pressupõe que profissionais de primeiro escalão já têm planos para a aposentadoria. Em pesquisa recente desenvolvida pela Page Executive em parceria com a Angatu IDH, dos 400 entrevistados na faixa de 40 a 60 anos, em alta e média posição executiva (tais como presidentes e diretores), 77% manifestaram consciência sobre o pós-carreira e, destes, quase 58% disseram não ter, efetivamente, nenhum projeto para essa etapa da vida. O estudo completo está disponível aqui.
Com esse ponto de vista, fica clara a importância de envolver profissionais de todos os níveis hierárquicos quando se fala sobre a aposentadoria, pois todos têm inseguranças, angústias e dúvidas quanto à transição. Quando chegar o momento de abandonar o crachá, as pessoas que estão nesse status continuarão convivendo em nossa sociedade e precisam estar felizes e saudáveis.
Portanto, embora falar sobre aposentadoria não seja nenhuma novidade, o tema ainda é abstrato e quase um “tabu”. Promover o acesso a essas reflexões o quanto antes contribui para que as pessoas percebam a aposentadoria como um processo natural e saudável da vida. Dessa forma, considerar um Programa de Preparação para a Aposentadoria mais completo àqueles que estão na transição e ofertar palestras de sensibilização aos mais jovens são alternativas interessantes para fomentar o pensamento quanto ao planejamento do pós-carreira.
A empresa que se propõe a investir no PPA não está preocupada apenas com sua imagem institucional. Sim, porque o employer branding, ou a marca empregadora, era tendência há alguns anos e, hoje, já é uma realidade e os talentos escolhem se desejam ou não trabalhar em uma empresa sem propósitos claros (basta ver a audiência de sites que recebem avaliações de funcionários e ex-funcionários). O PPA também ajuda na imagem institucional, pois demonstra a preocupação da organização com aqueles que ofereceram seus serviços para o alcance das metas organizacionais por tanto tempo.
Mas, esse programa agrega outras vantagens com impacto em todo o âmbito organizacional:
demonstra o compromisso da organização com a responsabilidade social;
expressa o respeito e a valorização pelas pessoas que fazem parte da organização;
a conscientização dos colaboradores em pré-aposentadoria contribui para que ajudem seus sucessores (vale dar uma olhada nos Programas de Mentoria para esse fim);
auxilia na relação entre as gerações no ambiente de trabalho, quando todos são envolvidos.
Empresas de maior porte têm conduzido a implantação do PPA em parceria entre o RH e a área de Serviço Social. Entretanto, nem todas as organizações têm um grupo de profissionais que pode se dedicar à essa pauta e, ademais, como dito anteriormente, apesar de ser amplamente discutido, ainda é um tema relegado a segundo plano.
O ideal é contratar consultorias especializadas no assunto, pois, como há abordagens específicas sobre saúde, qualidade de vida, gestão financeira, previdência etc., é importante apresentar domínio sobre os conteúdos, afinal, é um momento, também, de esclarecimento de dúvidas.
Se você tem interesse em iniciar esse projeto, separamos algumas indicações de livros e filmes que podem ajudar a ampliar o olhar sobre a aposentadoria. A maioria das dicas foi extraída de um material produzido pelo Senado Federal, em 2015:
Filmes: Conduzindo Miss Daisy (1989), Antes de Partir (2007), Up – Altas Aventuras (2009), Intocáveis (2011), O Mordomo da Casa Branca (2013).
Livros: O Amos nos Tempos do Cólera (Gabriel García Márquez), Memória de Minhas Putas Tristes (Gabriel García Márquez), Viva Bem a Velhice (Burrhus Frederic Skinner), O melhor vem depois: desvendando o enigma da longevidade (Andrea Giardino e Julio Sergio Cardozo), Mensagens para os meus netos (Peter Vance). ◼
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