Por Marcia Vespa

Selecioná-los é fácil. Já a retenção parece ser tarefa de poucos. 

Todas as empresas, em todos os mercados, viveram e sentiram na pele os efeitos da globalização, o “boom” da internet, a entrada maciça da mulher no ambiente de trabalho, as alternativas geradas pelos pais para educarem filhos numa nova modalidade de contato e se esqueceram de analisar os impactos que esses comportamentos trariam quando essa moçada chegasse para ocupar seu espaço no mundo corporativo. É… E eles cresceram! Batizados de “Geração Y”, eles chegaram para tirar o sono dos profissionais de recursos humanos e gestores no que tange a retenção de talentos.

Chegaram com o perfil da nova era: impacientes, rápidos nas decisões, insatisfeitos, e totalmente orientados para a satisfação imediata de seus anseios e sonhos, como se não tivessem tempo a perder, tudo isso acompanhado por uma visão de mundo muito mais ampliada. Chegaram ao mercado de trabalho com competência, desejo de realização, muito mais ousadia e dispostos a experimentar novos desafios, fazendo com que as empresas e os profissionais de RH repensem suas tradicionais práticas de gestão de pessoas.

Por outro lado, dada à imprevisibilidade de mercado, é natural que as empresas busquem identificar e trazer para a sua organização o jovem e a sua capacidade de inovação, seu desejo de aprender, de se engajar em projetos desafiadores e em práticas de responsabilidade sócio-ambientais, auto-estima e autoconfiança bem trabalhadas, e claro, muito bom humor. As empresas estão buscando gente bem resolvida, de bem com a vida.

Os problemas farão parte do dia-a-dia, mas as relações humanas não podem ser ameaçadas, pois se descobriu que pessoas felizes dão mais lucro. É isso… Pessoas felizes dão mais lucro!!!
 
Mas como compatibilizar os interesses pessoais com os empresarias? Esta é a grande e desafiadora pergunta que não quer calar.
 
Muitas empresas estão amargando a tristeza, a angústia e, por que não dizer, o prejuízo deixados pela perda de talentos que fez emergir a certeza, mesmo que provisória, de que era a coisa certa a fazer no momento.  Contratar pode ser caro. Mas perder é desperdício.

O que levar em consideração num processo seletivo para que o tiro não seja curto?
 
Para as empresas, sugiro revisitarem e reinventarem as suas práticas de gestão de pessoas. A começar pela metodologia adotada no processo seletivo. Selecionar por competências pode e deve ser uma prática mais habitual se bem aplicada para identificar não somente grandes potenciais, mas principalmente se há alinhamento com os valores da organização. Se os valores pessoais destoarem dos valores organizacionais, não há potencial que se perpetue. É tiro curto.
 
Outro ponto a considerar é o tradicional plano de carreira. O efeito crescimento gradativo, degrau a degrau, moroso e interminável, normalmente na vertical, é totalmente incongruente com a velocidade do mundo, quiçá dos jovens profissionais impacientes e infiéis da Geração Y que chegam ao mercado de trabalho. Ávidos por desafios, e não necessariamente por cargos, eles clamam por projetos desafiadores, envolventes, bem como a oportunidade de conviverem nestes projetos com pessoas inteligentes e bem sucedidas. É o que tem feito a chama do entusiasmo durar. O projeto acaba. Comemora-se, e outro vem à tona. Novos desafios, gente nova, novas responsabilidades. Isso não enjoa!
 
Gestão dos benefícios? Pense num cardápio de opções. A autonomia e a liberdade de escolha convergindo com as necessidades presentes do jovem são excelentes aliados da retenção de talentos.
 
Invista em desenvolvimento e capacitação, sim. Mas se esforce e garanta para que os conhecimentos adquiridos sejam materializados no próprio meio profissional. Crie ambiente. Estimule. Desafie. Premie.
 
Tenho visto empresas investirem grandes somas em treinamento e doarem a custo zero um profissional para a concorrência.
 
Crie seu diferencial olhando para as suas pessoas, antes que alguém faça isso por você.

Seja criativo. Se tiver dificuldade, chame-os para o seu lado. Ali tem idéia que não acaba mais. Idéias implantadas e celebradas também retêm talentos. Afinal, talento atrai talento.

Fontes: http://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_artigo.asp?COD_Tema=1970
http://www.revistafatorbrasil.com.br/ver_noticia.php?not=39082
http://www.cmconsultoria.com.br/vercmnews.php?codigo=31207
http://www.ien.com.br/blog/?p=149

Por Rogerio Leme 

Gestão estratégica de pessoas, gestão por competências, avaliação de desempenho, balanced scorecard: instrumentos de gestão para empresas privadas e órgãos governamentais, federais, estaduais ou municipais, das esferas executiva, legislativa e judiciária.

É necessário remunerar os servidores por mérito, por suas competências, assim como se manifestou o governo de São Paulo, com o desejo de remunerar por competência os servidores de diversas secretarias, como saúde, educação e segurança.

O caminho para os órgãos governamentais e empresas privadas é aplicar uma avaliação justa e objetiva, utilizando o instrumento de avaliação alinhado à estratégia e objetivos do governo, com regras estabelecidas e com garantia de que este instrumento tenha comprovação.

Os servidores são os responsáveis pelo alcance das metas do estado, assim como nas empresas os objetivos são alcançados por seus funcionários. Portanto, o ideal é que o resultado obtido na avaliação esteja associado ao processo de remuneração no plano de carreira e salários. Em outras palavras, a ascendência salarial deve ser dada para aqueles servidores que melhor entregarem suas competências e resultados para o estado.

Um processo completo de avaliação de desempenho com foco em competências precisa contemplar a mensuração das competências técnicas e das comportamentais, dos resultados atingidos e qualidade do cumprimento das responsabilidades realizadas pelo servidor, que indicam a complexidade de suas atividades. Da consolidação dessas variáveis é possível gerar um coeficiente de desempenho do servidor, ou seja, um índice com comprovação matemática de seu desempenho para determinado cargo e atividade.

Bom para o servidor, pois, com isso, o governo assume intrinsecamente a responsabilidade e o compromisso de prover a área de capacitação e desenvolvimento. Bom para a população, pois com os servidores capacitados, desenvolvidos e sendo avaliados por seus resultados contará com melhores serviços.

Fonte: Jornal do Comércio – Porto Alegre

Karin Sato

A gestão por competências é adotada em muitas empresas. O objetivo é conduzir os colaboradores de uma organização às metas da organização, nas palavras do diretor do grupo AncoraRH e autor do livro “Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental”, publicado pela editora Qualitymark, Rogerio Leme.

“Os membros de uma equipe são os verdadeiros responsáveis pelo alcance de metas e resultados, portanto, é necessário otimizar o desempenho deles. Para isso, deve ser feito o mapeamento do perfil ideal de pessoa para executar uma determinada função. Devem ser levados em conta aspectos técnicos e comportamentais”, explica.

Assim, quando as empresas descortinam as necessidades para cada função e identificam nos funcionários as competências que cabem, podem desenvolver um treinamento certeiro e uma liderança mais adequada.

“O processo tem duas etapas. A primeira é mapear as competências das funções e dos colaboradores, mas isso não é a gestão por competências. A segunda fase sim, é a gestão por competências. Trata-se de desenvolver as pessoas para que os resultados organizacionais sejam atingidos”, afirma Leme.

Os erros mais comuns
De acordo com o gerente de projetos em Recursos Humanos da consultoria Grupo Soma, Celso Eduardo Silva, um dos equívocos mais comuns que permeia a gestão por competências é o mapeamento errôneo das características necessárias para cada função. Parece óbvio, mas as empresas continuam errando.

Outro erro é a falta de alinhamento entre a gestão por competências e o processo seletivo. “Se a gestão é por competências, a seleção também deve ser”, comenta o especialista. Por exemplo, a empresa pode exigir mais do que o necessário para o cargo. Quem nunca se deparou com uma descrição de vaga que pedia dois idiomas fluentes, de preferência com vivência no exterior, pós-graduação e sete anos de experiência naquela determinada área?

Mas a pessoa que acaba sendo contratada para uma vaga dessas costuma ter expectativas que jamais serão cumpridas. “Como é muito qualificado, o profissional espera ser mais estratégico. Mas, se as atividades desenvolvidas não requererem tanta teoria, sendo mais operacionais, ele fica desmotivado. Às vezes, deixa a empresa. Então, ela perde tempo e o dinheiro investido no colaborador”, explica o gerente da Page Personnel (unidade de negócio do grupo Michael Page International), Igor Schultz.

Riscos
Silva alerta também para a formalização da gestão por competências, na qual residem dois riscos: o primeiro é a cultura paternalista de algumas organizações, cujos líderes deixam o pessoal interferir na hora de escolher alguém para cargos mais altos. O outro é a informalidade na hora de contratar. O gerente explica: “a política de gestão por competências deve ser formal. O problema é que, se na hora de contratar, o critério é informal, por exemplo, a empresa usa o famoso ‘quem indica’, há uma incoerência e uma propensão a erros no mapeamento das competências”.

Fontes:
http://www.necnet.net/artigo.php?id_artigo=38709&item=60
http://www.gecont.com.br/home/not_detalhe.php?id_not_noticia=2633
http://www.rh.megabr.com.br/modules/news/article.php?storyid=551

Por Marcia Vespa 

Demorou, mas finalmente as empresas estão descobrindo que uma organização nunca será maior ou melhor do que a capacidade de seus colaboradores em gerar valor. Conscientizaram-se que a tecnologia, as máquinas, os processos e as metodologias são ferramentas importantes, mas não funcionarão sem cérebros bem preparados. Sozinhas não trazem nem a capacidade criativa, nem o poder de tornarem as empresas ágeis para vislumbrarem a necessidade da mudança, aprendendo a re-aprender.

Essa crescente e importante valorização das pessoas também traz novos desafios. Nesse ambiente complexo, os sistemas de medição de desempenho organizacional tradicionais, baseados em indicadores financeiros e contábeis, já não são suficientes para administrar a nova realidade onde os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados. Isso, por si só, já seria motivo para a revisão e o redesenho das metodologias tradicionais de treinamento de profissionais para níveis muito mais sofisticados, aliados à busca de novas formas e relações para aprendizagem.

No entanto, por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: idéias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento. Encarados como um mecanismo de controle, estes indicadores acabam por assumir um caráter repressor, inibindo as tão requeridas potencialidades humanas. O resultado desse descompasso são rios de dinheiro sendo despejados no ralo pela falta de percepção entre as diferenças que separam a antiga era de produção em massa da nova era da informação, assim como as habilidades e as competências que as empresas precisam dominar para se sobressaírem.

Esse novo paradigma impacta diretamente o perfil dos profissionais da área de T&D, pois o modelo que as empresas precisam implantar deve privilegiar o desenvolvimento de atitudes e postura diante do negócio, com uma conexão sólida entre teoria e prática, onde os resultados das estratégias implementadas no desenvolvimento de pessoas confirme a sua capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.

Uma das causas para o RH ainda ter dificuldades em assimilar esse novo papel é a inexistência de uma aproximação e de uma visão mais clara em relação aos objetivos estratégicos. Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazos. Desgarrados dos objetivos estratégicos, acabam atuando somente no presente, adotando uma postura assistencialista, corrigindo mais que prevenindo.

Um exemplo clássico é o velho (e ineficaz) levantamento das necessidades de treinamento. Muitas vezes desfocado da Missão e Visão empresarial e da cadeia produtiva do negócio (fornecedores, clientes e comunidade), líderes convertem “pseudo-problemas” em programas de capacitação profissional, atribuindo à área de T&D a responsabilidade da solução de suas crises. Formata-se uma grade anual (para inglês ver ou, quem sabe, auditorias de qualificação) sem um compromisso dos gestores de se colocarem à frente dos projetos que envolvem a capacitação de seus colaboradores para os resultados. O final da história é bem conhecido.

Reverter esta situação passa por uma mudança de postura do RH a partir da adoção de uma nova mentalidade. Na prática, isso significa uma área de T&D engajada com as decisões estratégicas da empresa, o que só pode ser conseguido se os responsáveis primeiramente conhecê-las, para depois irem a campo e conhecerem as inúmeras variáveis que separam o seu gabinete da vida como ela é.

É ir para a linha de frente para entender o seu papel junto ao público interno e externo, incluindo os clientes. É adotar metodologias mais adequadas à nova realidade das organizações, que valorizem a educação como processo contínuo e evolutivo, capaz de ser transportada e mensurada enquanto desempenho e resultado. Hoje, um sistema de gestão por competências – ou gestão do desempenho com foco em competências – bem implantado é o instrumento que melhor determina onde e para quem os esforços de T&D devem ser direcionados, quais esforços são estes, e mais, fontes seguras para medir os resultados de suas ações. Assim, o tiro (esforço) não será curto e nem acertará o pé. Trará não só um diagnóstico preciso, como ajudará a medir os resultados que o negócio obteve com as intervenções certeiras.

Com base na experiência profissional em treinamento e desenvolvimento nos mais diversos níveis, minha orientação nesse sentido é dividida de acordo com as atribuições dentro da organização:

Para os profissional de RH em T&D: incremente planos com mais simplicidade e ofereça mais confiabilidade nas suas propostas. Fale a língua do seu “eleitorado”. Cuide dos líderes da sua empresa. Não queira fazer da sua empresa uma empresa moderna, sem avaliar o grau de modernidade dos seus gestores. Comece com o fim em mente, SEMPRE alinhado à missão e visão do negócio.

Para o tomador de decisão: envolva sua área de RH-T&D nas decisões estratégicas da sua empresa. E cobre, depois disso, resultados. Você vai se surpreender. Lembre-se da frase de Peter Drucker, maior guru de administração do século XX: “Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”.

E, finalmente, para às lideranças: cuidem de suas pessoas.

Marcia Vespa é psicóloga com extensão em psicodrama, pós-graduada em marketing de negócios e MBA em gestão de pessoas pela Escola de Administração de Empresas da FGV e diretora da AncoraRH / Leme Consultoria (www.ancorarh.com.br)

Fonte:
http://www.administradores.com.br/noticias/por_que_no_rh_ainda_se_cometem_tantas_falhas/14674/

Por Marcia Vespa 

SÃO PAULO – Não é novidade dizer que a capacidade dos profissionais em gerar valor é determinante para o crescimento das empresas. Por isso, um método que mede o desempenho organizacional somente com indicadores financeiros e contábeis está equivocado.

“Os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados”, disse a psicóloga Marcia Vespa. “O modelo de análise que precisa ser implementado deve privilegiar o desenvolvimento de atitudes e postura diante dos negócios”, completa.

Conforme disse a psicóloga, diante desta realidade, os profissionais de RH precisam ter uma visão mais clara em relação aos objetivos estratégicos da empresa.

Erro do RH
“Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazos”.

Por outro lado, se conseguirem acompanhar os objetivos da empresa, acabarão por prevenir problemas. “O que só pode ser alcançado se os responsáveis primeiramente conhecerem as estratégias da organização”.

Depois, devem ir a campo e conhecer as inúmeras variáveis que separam o seu gabinete da vida como ela realmente é! Ele deve ir à linha de frente para entender o seu papel junto ao público interno e externo.

Contorne a situação
Para contornar os erros, Marcia indica que os profissionais de RH falem a língua do seu “eleitorado”. “Cuide dos líderes da sua empresa. Comece com o fim em mente, sempre alinhado à missão e à visão do negócio”.

Fontes:
http://www2.uol.com.br/infopessoal/noticias/_HOME_OUTRAS_1008031.shtml
http://economia.uol.com.br/planodecarreira/ultnot/infomoney/2008/03/27/ult4229u1445.jhtm

SÃO PAULO – É comum ocorrerem erros na avaliação de desempenho de um funcionário por conta de distorções. O diretor do grupo AncoraRh e autor do livro “Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental”, publicado pela editora Qualitymark, Rogerio Leme, explica que essas distorções são as diferentes percepções que as pessoas têm sobre um mesmo fato.
“Para exemplificar, vejamos a definição da palavra comportamento: ‘comportamento é o conjunto das reações que podem ser observadas em um indivíduo’. Assim, comportamento não é o que eu faço, mas sim o que os outros vêem daquilo que eu faço. E, por isso, uma determinada forma de agir pode ser adequada para alguns e inadequada para outros. Portanto, um processo de avaliação de desempenho tem como etapa fundamental a sensibilização do que será avaliado e como”.

Tendência natural ao equívoco
A boa notícia é que é possível, para os líderes, reduzir as distorções na hora de avaliar um funcionário, fugindo da subjetividade. Mas é uma missão quase impossível ser completamente imparcial. Explica-se: existem dois tipos de avaliação, a qualitativa e a quantitativa. A primeira expressa um julgamento de valor, como a qualidade da execução de uma tarefa, o empenho do funcionário ou sua qualidade técnica.

Já a avaliação quantitativa é expressa em valores mensuráveis e que podem ser comprovados, sem margem para discussão. Em outras palavras, ela trata dos resultados atingidos. “Quando falamos do desempenho de um funcionário, precisamos de fatores quantitativos e qualitativos”, garante Leme.

Isso significa que uma avaliação completa e eficaz não pode ser feita sem os fatores subjetivos. Conseqüentemente, haverá sempre distorções. “No entanto, é necessário ter instrumentos de avaliação que reduzam as distorções e a subjetividade, fazendo com que a avaliação seja mais justa e realista”, sublinha.

Ainda segundo ele, há uma tendência natural de cometer equívocos na avaliação, pois o ser humano costuma levar os fatos para o lado pessoal. “Na realidade, o que deve ser considerado é o que de fato é necessário para a empresa”, pondera.

Fugindo das distorções
Leme ressalta que, para reduzir a subjetividade, é necessário estabelecer critérios observáveis e mensuráveis, para que estes sejam interpretados segundo a visão da empresa, e não do líder. “Não interessa minha percepção pessoal de um funcionário. No momento da avaliação, é necessário ver com os olhos da organização”. Com essa atitude, o avaliador acaba “enganando” as próprias crenças e percepções.

Fonte: http://economia.uol.com.br/planodecarreira/ultnot/infomoney/2008/03/27/ult4229u1443.jhtm

Por: Paula Falcão

Fazendo uma pesquisa informal com clientes e amigos, percebi duas coisas:

1. Quem precisa assistir uma apresentação ou palestra geralmente vai já de antemão achando que vai ser algo chato e desestimulante – a não ser que o assunto realmente seja algo em que a pessoa está muito interessada!

2. Quando falamos em eventos empresariais e perguntamos porque as pessoas vão, geralmente as respostas são do tipo: “porque é legal ir para a Costa do Sauípe”, ou, “porque a comida é boa”, ou “porque vou encontrar os amigos”.

A grande pergunta que fica é: será que os recursos investidos na apresentação ou no evento estão realmente trazendo os resultados desejados?

Por que alguns eventos e apresentações fazem tanto sucesso e outros não?

Por que, mesmo dentre os que fazem sucesso, apenas uma parte vai realmente agregar valor para quem participou?

Bom existem eventos organizados e outros nem tanto, existem bons apresentadores e outros nem tanto… Acho que é óbvio que qualquer atividade, por menor que seja, tem que ser bem planejada e executada da melhor maneira possível…

Mas não é disto que quero falar. Quando planejamos uma apresentação ou um evento empresarial, seja apresentar um projeto ao seu cliente interno, seja uma palestra ou uma mega-convenção, no fundo em todos eles temos o mesmo objetivo. Queremos que aconteça aprendizado. Queremos que a nossa atividade agregue conhecimento para quem participa e capital intelectual para a organização. E nem sempre conseguimos isto…

Quando falamos de aprendizado, precisamos compreender que 3 elementos precisam estar presentes para que as pessoas aprendam:
O primeiro é o conteúdo, o que queremos que elas aprendam. Pode ser a nossa idéia sobre como lidar com um novo produto, as metas de vendas para o ano, uma nova maneira de negociar ou qualquer outro conhecimento que estamos preocupados em passar adiante. O conteúdo sempre tem que ser adequado ao publico com quem estamos lidando.

O segundo é a estratégia, como vamos fazer para passar o conteúdo. Vai ser uma apresentação expositiva? Vai ser um evento cheio de pompa e circunstância? Vai ser uma vivência? As pessoas estarão sentadas em círculo ou em auditório? Teremos datashow, sistema de som ou apenas um flip-chart e algumas canetas? Vai ter mestre de cerimônias ou todos estarão de bermudas e camiseta? Claro, a estratégia depende dos recursos que temos disponíveis e do que as pessoas estão esperando…

Normalmente, todos pensam nos dois elementos acima quando têm uma apresentação para fazer ou um evento para organizar. Porém falta o terceiro elemento, o mais importante de todos. Este terceiro elemento é o estado. O estado é como queremos que as pessoas fiquem para que aprendam mais. É conseguir que o seu público fique aberto, interessado e participativo.

Na maneira tradicional, pensamos primeiro no conteúdo, depois na estratégia e, durante a palestra, reunião ou seja lá o que for, temos a esperança que se Deus ajudar as pessoas irão ficar no estado necessário para aprender. E é por isto que temos um número tão grande de fracassos em eventos e apresentações. O estado, como tudo o que acontece em uma organização, deve ser planejado. Não pode ser consequência, precisa ser causa!

Portanto, se você quer garantir o sucesso do seu evento, planeje e consiga o estado antes de qualquer outra coisa! Deixe as pessoas abertas e receptivas antes e não durante! Este é o elemento que faz a diferença – gaste tempo do seu evento / apresentação para isto!

Extraído do site: KDP-Kepler Desenvolvimento de Potencial(http://www.kdpkepler.com.br)