Flávia Furlan

Neste novo ano, o que você realmente quer é um emprego novo. Pelo menos é essa a promessa que vai fazer enquanto pula as sete ondas, seja porque o relacionamento com o chefe não anda nada bem, o trabalho não está agradando ou sente que não está no lugar ideal.Mas, para quem acredita que está no caminho errado na carreira, como começar a busca por uma nova colocação em 2009, ano que certamente apresentará os reflexos da crise financeira global?De acordo com a diretora da Leme Consultoria, Marcia Vespa, o primeiro passo é identificar qual o caminho certo a seguir. Você já tem clareza disso? “Defina seu objetivo e desenvolva um plano de ação para alcançá-lo”, orienta a especialista.

Entrando em cena
Depois de saber exatamente o que quer, chegou a hora de agir. “Pesquise, analise, pondere, converse com pessoas que estão na condição que você almeja. Enfim, prepare-se. No mundo corporativo, ninguém pode se dar ao luxo de não aprender mais, e sempre”.Muito cuidado é válido nessa fase, o que significa deixar a porta aberta na empresa da qual está se despedindo. “Como você vai querer ser lembrado? Deixe o seu legado”, diz Marcia. Faça tudo com muita ética.

Crise pode atrapalhar?
“Claro que pode!”. Essa foi a resposta da diretora da Leme Consultoria quando questionada se a crise financeira global pode ser um empecilho para quem quer mudar de rumo na carreira este ano.Ela explicou que, no alcance dos objetivos, um terço das responsabilidades pertencem ao profissional, sendo que outro terço pertence a outras pessoas, já que “ninguém chega à vitória sozinho”, e o outro terço ao ambiente.”O universo não foi criado para atender as nossas necessidades prontamente. Trabalhe com a possibilidade de adiar momentaneamente seus planos, mantendo sua busca. Por trás de um problema, sempre há uma oportunidade de melhoria. Transforme adversidades em desafios. Não modifique as suas metas por conta de uma adversidade do meio. Você pode colher uma vida vazia, frustrada e sem sentido”, finalizou a diretora.

Fontes: InfoMoney Pessoal
Bol Notícias

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Karin Sato

SÃO PAULO – “Para entender o que é uma avaliação 360º é necessário, primeiramente, compreender que avaliação de competências não é avaliação de desempenho”, explica Renan de Marchi Sinachi, consultor da Leme Consultoria nas áreas de Gestão Estratégica e Desenvolvimento de Pessoas. Segundo ele, a avaliação 360º se baseia em múltiplas fontes. Por meio dela, o colaborador pode ser avaliado por seus pares, superiores, subordinados, clientes internos, levando em conta, até mesmo, sua auto-avaliação.

Avaliação de competência ou de desempenho?
“Mas esta avaliação pode ser de competências 360º ou avaliação de desempenho com foco em competências 360º”, diz. Algumas empresas, erroneamente, atribuem ao seu instrumento de avaliação o nome de avaliação de desempenho, considerando apenas as competências comportamentais e técnicas necessárias para as funções da organização. Porém, a avaliação de desempenho deve considerar muito mais do que competências. Por exemplo, deve englobar a real entrega de cada colaborador para a organização. “Para compreender esta entrega, devemos considerar que resultados efetivos são provenientes de quatro perspectivas de análise, que são: competências comportamentais, competências técnicas, resultados obtidos e responsabilidades”, explica Sinachi.

A realidade sob diversos prismas
A avaliação 360º, também conhecida como avaliação de múltiplas fontes, é um instrumento para gestão de pessoas, que considera inúmeras óticas e pontos de vista, para identificar o nível das competências de um profissional e sua real entrega para a empresa. “A avaliação de desempenho com foco em competências 360º fornece dados precisos para gestão de pessoas, e ajuda a compreender suas necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como suas potencialidades, considerando diversas óticas. A garantia de maior proporção de realidade e veracidade no resultado da avaliação é então a grande vantagem da avaliação 360º”, completa o especialista.

Fontes: InfoMoney
Bol Notícias
Uol Economia

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Luciana Robles

Muitas empresas contratam apenas por competências técnicas, esquecendo de levar em conta os aspectos comportamentais, gerando desperdício de tempo e dinheiro.

É certo dizer que a falta de profissionais qualificados no mercado tem levado empresas a se encantarem com um currículo recheado de saberes técnicos, uma vez que a competitividade do mercado impõe desempenho superior e alta produtividade. Mas, é importante ter a concepção de que não se mede desempenho somente pelo conhecimento e qualificação profissional. Marcia Vespa, psicóloga com extensão em psicodrama e diretora de educação corporativa da Leme Consultoria, explica que é preciso lembrar que o desempenho de um colaborador está atrelado a quatro perspectivas: competência técnica, comportamental, complexidade (responsabilidades da função) e resultados.

Isso indica que um profissional competente tecnicamente, por si só, não garantirá resultados superiores. Ao contrário, “de que adianta tê-lo se o seu comportamento é destrutivo e afeta negativamente o ambiente de trabalho, inibindo ou abafando o fortalecimento da equipe e impedindo a construção de relacionamentos saudáveis que levam a inovação e a construção coletiva de resultados?”, questiona Marcia. Quando se contrata apenas pelo técnico, se tem o risco de demissão caso os valores do funcionário sejam incompatíveis com os da organização. E demitir custa caro. Marcia explica que os valores comportamentais, que definem o modo de funcionamento da empresa, precisam ser celebrados, requerendo, se negligenciados, um posicionamento firme por parte da organização.

Assim, a melhor forma de evitar situações desfavoráveis é considerar ambos, o técnico e o comportamental, no momento da seleção. O processo seletivo ideal é aquele capaz de identificar os objetivos pessoais e compatibilizá-los com os objetivos organizacionais. Uma dica na hora da contratação é apresentar situações em que o candidato pode expor sua opinião ou tomar decisões sobre elas. “Mesmo que o gestor se encante com um currículo recheado de saberes, se o comportamento identificado no processo seletivo for incoerente ou inconsistente com as práticas empresariais não é prudente fazer experimentos, pois o estrago pode ser imensurável”, afirma Marcia. Outra arma para empresa evitar percalços é utilizar sua expertise para formar mão-de-obra. Para Marcia, a carência de qualificação técnica pode ser facilmente revertida. “Para tudo há solução, e muitas delas estão dentro da nossa casa. É muito mais rápido formar tecnicamente do que comportamentalmente.

Técnico treina-se. Comportamento desenvolve-se”, explica. Além de evitar dificuldades na hora da contratação, treinamento também é um ponto positivo na retenção de talentos. Vale ressaltar que garantir o desenvolvimento dos aspectos comportamentais também é função vital do gestor. Funcionários talentosos exigem grandes gestores e o tempo de permanência de um profissional na empresa está intimamente ligado à qualidade do relacionamento estabelecido com o seu superior imediato. “A capacidade de um líder pode ser medida quantitativamente pelo retorno que ele está tendo de sua equipe, e o estilo de liderança mais adequado para a nova era é aquele no qual o líder está formando novos líderes”, defende Marcia. “Um gestor eficiente traz a tona o que seus colaboradores têm de melhor, ao mesmo tempo em que transfere os seus próprios conhecimentos e o que de melhor possui dentro de si”, completa.

Fonte: Revista do Sescon-SP

Velhas práticas de recursos humanos não funcionam mais. A primeira delas é a avaliação de desempenho tradicional, baseada em indicadores financeiros e contábeis, a qual já é insuficiente para os profissionais da área. A realidade corporativa exige que se leve em consideração fatores subjetivos para medir um desempenho.

“Por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: idéias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento”, afirmou a psicóloga e diretora da Leme Consultoria, Marcia Vespa.

Por isso, há um descompasso e as empresas acabam por desperdiçar rios de dinheiro pela falta de percepção entre as diferenças que separam a era da produção em massa da era da informação.

Estratégia
Outra prática que não funciona mais é ter o RH longe da estratégia da empresa, uma vez que é preciso analisar se as pessoas têm capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.

“Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazo”.

De acordo com Marcia, o que o RH deve fazer, para reverter essa situação de não estar ligado à estratégia da empresa, é ir para a linha de frente e entender o seu papel junto ao público interno e externo. Confira, abaixo, outras dicas dadas pela psicóloga:

Adotar metodologias mais adequadas à nova realidade das organizações: um sistema de gestão do desempenho com foco em competências bem implantado é o instrumento que melhor determina onde e para quem os esforços devem ser direcionados, quais esforços são estes e as fontes seguras para medir os resultados de suas ações.

Para os profissionais de RH em T&D (tecnologia e desenvolvimento): incremente planos com mais simplicidade e ofereça mais confiabilidade nas suas propostas.

Fale a língua do seu “eleitorado”; cuide dos líderes da sua empresa; e comece com o fim em mente, sempre alinhado à missão e à visão do negócio.

Fonte: http://www.ien.com.br/blog/?p=284

O mundo corporativo nunca ouviu falar tanto em competências como nos últimos anos. Essa palavra de significado simples começou a interferir diretamente no desempenho e na avaliação dos colaboradores e ao mesmo tempo, para alguns gestores, passou a ser encarada como um mistério, visto que poucos sabem como defini-las e aplicá-las na prática.

Para se ter uma idéia da relevância desse assunto, a Norma ISO 9000 (item 6.2) traz esse tema à tona e destaca algumas ações que o profissional de Recursos Humanos precisa desempenhar no dia-a-dia, a exemplo da necessidade de se determinar competências; fornecer treinamentos; avaliar a eficácia das ações executadas pelas equipes; assegurar a consciência quanto à pertinência e à importância das atividades desempenhadas pelos funcionários, bem como contribuir para que os objetivos da qualidade possam ser atingidos. É exatamente através dessas variáveis que o RH pode fortalecer o seu papel de parceiro estratégico dos negócios.

Rogerio Leme, diretor da AncoraRh Informática – empresa que desenvolveu o software GCA voltado para competências, comenta que alguns profissionais da área questionam a adoção da Gestão por Competências, quando a empresa em que atuam não possui a certificação ISO. “Procuro explicar que a empresa pode não ter a certificação naquele momento, mas se quiser competir e sobreviver, ela terá que conquistar a ISO ou poderá ficar fora do mercado”, salienta.

Leme lembra que a Gestão por Competências tornou-se uma ferramenta que veio auxiliar a organização a enxergar o que ela realmente precisa para treinar os colaboradores. Através desse processo a empresa poderá obter, conseqüentemente, maior produtividade; ambiente participativo; comprometimento dos colaboradores; gerências e equipes mais fortalecidas; foco em resultados; competitividade e diferencial no mercado.

“Costumo afirmar que implantar a Gestão por Competências dá trabalho, mas isso não significa afirmar que precisa ser vista como um processo caro, uma vez que a metodologia pode ser adequada à realidade de cada organização”, resume o diretor da AncoraRh. Ele lembra que, no mercado, há várias alternativas para se aplicar o processo como, por exemplo, a contratação de consultorias especializadas ou mesmo a aquisição de recursos tecnológicos que facilitam a utilização dessa prática.

Por fim, o diretor da AncoraRh Informática destaca que através da Gestão por Competências, a empresa consegue valorizar os seus recursos humanos, bem como passa a oferecer condições para que os colaboradores percebam a necessidade de se preocupar com o autodesenvolvimento. “Esse processo permite que as necessidades do treinamento sejam apontadas de forma mais eficaz, pois define as competências ou as habilidades propostas pela empresa, que o profissional deve conquistar”, conclui.

 Fonte: http://www.actrio.com.br/artigos_ler.php?id=11

Demorou, mas finalmente as empresas estão descobrindo que uma organização nunca será maior ou melhor do que a capacidade de seus colaboradores em gerar valor. Conscientizaram-se que a tecnologia, as máquinas, os processos e as metodologias são ferramentas importantes, mas não funcionarão sem cérebros bem preparados.

Nesse ambiente complexo, os sistemas de medição de desempenho organizacional tradicionais, baseados em indicadores financeiros e contábeis, já não são suficientes para administrar a nova realidade onde os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados.

Por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: idéias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento. Encarados como um mecanismo de controle, estes indicadores acabam por assumir um caráter repressor, inibindo as tão requeridas potencialidades humanas. O resultado desse descompasso são rios de dinheiro sendo despejados no ralo pela falta de percepção entre as diferenças que separam a antiga era de produção em massa da nova era da informação, assim como as habilidades e as competências que as empresas precisam dominar para se sobressaírem.

Esse novo paradigma impacta diretamente o perfil dos profissionais da área de T&D, pois o modelo que as empresas precisam implantar deve privilegiar o desenvolvimento de atitudes e postura diante do negócio, com uma conexão sólida entre teoria e prática, onde os resultados das estratégias implementadas no desenvolvimento de pessoas confirme a sua capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.

Uma das causas para o RH ainda ter dificuldades em assimilar esse novo papel é a inexistência de uma aproximação e de uma visão mais clara em relação aos objetivos estratégicos. Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazos.

Reverter esta situação passa por uma mudança de postura do RH : é ir para a linha de frente para entender o seu papel junto ao público interno e externo, incluindo os clientes. É adotar metodologias mais adequadas à nova realidade das organizações. Hoje, um sistema de gestão por competências – ou gestão do desempenho com foco em competências – bem implantado é o instrumento que melhor determina onde e para quem os esforços de T&D devem ser direcionados, quais esforços são estes, e mais, fontes seguras para medir os resultados de suas ações.

Para os profissional de RH em T&D: incremente planos com mais simplicidade e ofereça mais confiabilidade nas suas propostas. Fale a língua do seu “eleitorado”. Cuide dos líderes da sua empresa. Comece com o fim em mente, SEMPRE alinhado à missão e visão do negócio.

Para o tomador de decisão: envolva sua área de RH-T&D nas decisões estratégicas da sua empresa. E cobre os resultados. Você vai se surpreender. Lembre-se da frase de Peter Drucker, maior guru de administração do século XX: “Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”.

E, finalmente, para às lideranças: cuidem de suas pessoas.

Fontes: http://empreendedor.uol.com.br/?secao=Noticias&categoria=137&codigo=13317
http://web.infomoney.com.br/templates/news/view.asp?codigo=1456062&path=/suasfinancas/

Mais um curso de desenvolvimento profissional marcou o POT – Programa Objetivo de Treinamento. No dia 29 de novembro, aconteceu o curso Líder coach e a Arte de dar Feedback , ministrado pela excelente consultora Márcia Vespa, da Leme Consultoria.

A apresentadora conduziu o encontro de forma muito dinâmica, contagiando todos os participantes — líderes multiplicadores, tornando-os mais habilitados na sua missão de educar e desafiar suas equipes, e assim contribuírem na consolidação da imagem de excelência do OBJETIVO, como o melhor colégio e curso pré-vestibular da Baixada Santista e do Vale do Paraíba.

Fonte: www.objetivobaixada.com.br/eventos.asp?codigo_evento=2578&codigo_departamento=2

Capacitar analistas para a implantação de todo o processo de Gestão por Competências com a Metodologia do Inventário Comportamental, abrangendo desde a descrição de função, mapeamento de competências técnicas, comportamentais, a avaliação de competências, avaliação de desempenho, identificação das necessidades de treinamento, remuneração por competências, feedback, seleção e entrevista com foco em competências são os objetivos do curso “Formação de Analistas para Implantação de Gestão por Competências com os Recursos da Própria Empresa”, que acontecerá do dia 3 a 7 de novembro de 2008, em Salvador/BA.

“O curso pretende indicar o trajeto real para a gestão por competência utilizando de forma eficaz os recursos já estabelecidos dentro da organização”, afirma Rogerio Leme, diretor da Leme Consultoria (www.lemeconsultoria.com.br) e autor dos livros: “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências“ e “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”.

Através da metodologia do Inventário Comportamental, desenvolvida por Rogerio Leme serão apresentados conceitos que permitem a identificação das competências organizacionais e os níveis de competência para cada função de forma comprovada matematicamente. O resultado dessa técnica proporciona a rápida construção da ferramenta de avaliação, da avaliação de desempenho e da seleção e entrevista, todos, com foco em competências.

Fonte: http://www.tottalmarketing.com/loadAssessoria/7574/Primeira_Vez_Em_Salvador,_Curso_Capacita_Analistas_Para_Implantar_Gestao_Por_Competencias.htm

SÃO PAULO – Inveja é o pesar pelo bem ou pela felicidade do outro. É um desejo violento de possuir o bem alheio. “Parece inadmissível o despertar de um sentimento considerado tão deplorável no ambiente corporativo.

Mas, quando ele aparece, surge com uma sutileza inigualável, em comportamentos até considerados inadequados, mas muitas vezes fomentados pelas próprias lideranças”, explica a diretora de educação corporativa da Leme Consultoria, Marcia Vespa.

Não se trata de um sentimento raro na vida profissional. Inclusive, há lugares propícios a ele. “Quando a confiança e a credibilidade entre líderes e liderados não estão instauradas; quando o discurso não condiz com a prática; quando não há alinhamento entre objetivos pessoais e organizacionais; quando as metas não são claras; e o potencial humano não é despertado, reconhecido e recompensado, o ambiente está fértil para o nascimento da inveja”, avisa ela.

Inveja positiva

Porém, a inveja não é de todo negativa. “Se pensarmos na inveja como o desejo de possuir o bem alheio, entendendo esse bem como conhecimento, crescimento e evolução, o que até então era visto como pejorativo, pode se transformar em inveja positiva. Se é que podemos chamar de inveja”, diz Marcia.

Para ela, querer ser ou ter algo que alguém próximo possui pode denotar inveja, somente se a conquista implicar necessariamente perdas para o outro. “Agora, que bom termos modelos que orientam os nossos sonhos de crescimento. Eu quero ser você amanhã porque o admiro. Isso é extremamente saudável. Mas, se o seu querer implicar no outro deixar de ter, aí você pode se denominar invejoso”.

Para a consultora do IDORT/SP, Aparecida Bucater, primeiramente, é preciso entender que é natural admirarmos o sucesso e as realizações do outro. “E aceitar que é da natureza humana a necessidade de sentir-se reconhecido, valorizado, de querer fazer melhor. Podemos chamar certo grau de inveja de ‘inveja do bem’, que funciona como um impulso para as realizações, para a transformação”.

Quando ela se torna um problema…

Da mesma forma que é preciso compreender por que sentimos a inveja, é preciso perceber quando essa vontade de ser melhor torna-se negativa, de acordo com Aparecida. “Quando esse desejo crônico de ter ou ser o que o outro é provoca dor, angústia, desgosto e insatisfação, bem como leva a pessoa a estar constantemente se comparando com os outros. Quando, num pensamento mesquinho e destrutivo, nos consideramos muito mais dignos do que aquele que possui o que não temos”.

A consultora do IDORT/SP explica que a inveja nasce da auto-rejeição, diminuindo a auto-estima e minando o crescimento pessoal. “Somos as grandes vítimas da inveja que nutrimos do outro. Nos tornamos a causa e a conseqüência de nossas dores e prazeres”.

Aparecida diz que alguns sinais denunciam que a inveja se tornou destrutiva:

Estar sempre “reparando”, atento e vigilante ao que o outro faz, compra, consegue obter na vida;
Ter o hábito da crítica destrutiva;
Ser maledicente;
Estar sempre se comparando com os outros;
Demonstrar pesar com o sofrimento do outro, mas no fundo achar “que ele mereceu”;
Segundo ela, a inveja é um vício e, como tal, deve ser combatido – não reprimido. “Combater significa aprimorar as virtudes (auto-estima, compreensão, tolerância, humildade), a partir do auconhecimento e da autoperceção”.

Reconheça que sente inveja

É importante reconhecer o sentimento, no lugar de ignorá-lo. Segundo Marcia, é muito difícil alguém se assumir como invejoso. “A sociedade repugna esse sentimento, considerando-o fútil, infantil e inadequado. Isto é suficiente para que ele seja camuflado ganhando aparências e roupagens do que é socialmente aceito”, alerta.

A questão é que todo sentimento negativo pode acarretar resultados desastrosos, tanto para quem sente quanto para quem é o alvo. “Se eu não me conheço, não tenho como medir o impacto do meu comportamento no outro, no ambiente e nos resultados da equipe e empresa”, revela a diretora da Leme Consultoria.

A inveja no ambiente corporativo impede que as pessoas enxerguem seus próprios talentos e aspirações, porque elas perdem muito tempo se comparando com o próximo e tentando imitar o modelo do profissional bem-sucedido. Isso trava o crescimento profissional, segundo Aparecida. É bom se inspirar, mas nunca copiar.

“É natural e saudável a competição no ambiente de trabalho. Todos queremos ser e fazer melhor, obter reconhecimento, inclusive financeiro, mas ela se torna negativa quando desperta rancor, maledicência, boicote e destrói, no lugar de construir. Cabe a você estar atento para não se deixar envolver neste perigoso jogo”, diz Aparecida, que avisa: devemos buscar em nós mesmos o que nos faz feliz. “Cada um, em sua individualidade, possui habilidades, virtudes, limitações, vícios e, principalmente, a possibilidade de ser quem quiser”.

O papel da empresa

Marcia conta que não enxerga a inveja negativa em ambientes em que a transparência, a franqueza e a clareza se fazem presentes. “Em lugares nos quais os valores empresariais são traduzidos em comportamentos observáveis, elogiados publicamente e punidos quando negligenciados. Até porque não haverá espaço para ela”.

Entretanto, empresas que medem o desempenho humano tendo o resultado como foco único podem desenvolver um ambiente fortemente competitivo, no qual o individual sobressai o coletivo. Essas organizações ainda não perceberam que, hoje, não existem vitórias solitárias. “Para chegar lá, alguém inegavelmente contribuiu”, diz a diretora de educação corporativa da Leme Consultoria.

“Cabe às organizações, representadas por suas lideranças, conduzir as equipe de forma a estimular o crescimento, a corrida saudável pelo melhor, e não estimular um clima de competição destrutiva que acabará por comprometer os próprios resultados esperados pela organização. Isso sem falar do mal que faz à saúde organizacional”, diz Aparecida.

Luta contra a inveja

“Se o ambiente for de transparência, as pessoas têm liberdade para expressar as suas opiniões e percepções”, explica Marcia, que defende que os líderes devem criar espaços para as pessoas esboçarem as suas percepções. “Toda observação humana tem o seu viés de subjetividade, mas esta pode ser reduzida, se houver homogeneidade nas percepções dos que integram uma equipe”.

A diretora aconselha ao líder deixar claro que comportamentos que denotam inveja são desnecessários, que, na sua empresa, toda pessoa é entendida, reconhecida e recompensada como potencial.

“Faça as pessoas assumirem as rédeas da sua própria vida. Tire-as da condição de vítimas. Agora, se as pessoas não são ainda percebidas como o ativo mais importante, se você acredita que a competição interna é saudável, pois tira as pessoas da zona de conforto e as coloca em estado de alerta, assuma as suas responsabilidades sobre o ambiente que está criando”.

Fonte: http://noticias.bol.uol.com.br/economia/2008/10/10/ult4229u1993.jhtm