Patrícia Bispo

As eras do conhecimento, da informação, da tecnologia e da globalização fazem parte da realidade corporativa. Diante de tantas mudanças os gestores são constantemente cobrados a darem resultados, superarem metas. No entanto, isso só se consegue através das equipes, ou seja, de profissionais. Imaginar uma boa performance sem oferecer instrumentos básicos em Gestão de Pessoas equivale a querer tirar na Mega-Sena sem fazer uma única aposta. O terceiro milênio exige adaptações e não há como driblar essa realidade.
Na próxima semana, durante a realização do CONARH 2007, que acontece no período de 21 a 24 de agosto, no Transamérica Expo Center, em São Paulo/SP, o consultor, tecnólogo e escritor, Rogerio Leme, lançará dois livros ‘Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º’ e ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’, pela Editora Qualitymark. As obras abordam como a Seleção e a Gestão por Competências podem ser utilizadas no dia-a-dia corporativo e os equívocos que as empresas têm cometido ao implantarem essas metodologias. “Ao tratar sobre competências precisamos trabalhar a entrega do colaborador. Isso é que venho apresentando em minhas obras”, afirma o escritor. Em entrevista ao RH.com.br, ele fala sobre seus novos trabalhos e explica porque é necessário considerar tanto as competências técnicas quanto comportamentais. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!

RH.com.br – Durante o CONARH 2007, Sr. lançará dois novos livros ‘Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º’ e ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’. Existe alguma razão especial para esse lançamento mútuo?
Rogerio Leme – Na realidade esses títulos complementam a linha de trabalho que venho desenvolvendo com Gestão por Competências, mas são assuntos distintos, em si. O ‘Feedback para Resultados’ complementa o ciclo do Mapeamento pelo Inventário Comportamental, que trabalhei em meu primeiro livro “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências” e o material do segundo livro “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”. Já o livro de ‘Seleção e Entrevista por Competências’ trabalha a porta de entrada dos colaboradores na empresa, a seleção.

RH – Por que o Sr. abriu tanto espaço para a Seleção por Competências em suas obras?
Rogerio Leme – Fazer Gestão por Competências e não olhar para os colaboradores que iniciam na empresa é um erro. Da mesma forma é errado dizer que uma empresa tem Gestão por Competências, quando ela realiza somente o processo de Seleção por Competências. Nem um, nem outro. É preciso que exista um conjunto, é preciso ter o processo por completo. O tema ‘Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental’ surgiu porque existe um equívoco das empresas, dos consultores e dos profissionais que utilizam esse instrumento. Geralmente, eles buscam identificar se o candidato tem ou não uma determinada competência. Isso está errado. É preciso reduzir a subjetividade do processo seletivo, buscar uma competência no candidato e assim teremos um processo subjetivo. A resposta está em buscar os comportamentos que o candidato tem e se esses nos levarão às competências. Isso reduzi a subjetividade. É sutil, mas é a grande diferença.

RH – Que avaliação o Sr. faz da Gestão por Competências no mercado brasileiro?
Rogerio Leme – É um mercado praticamente inteiro a ser explorado. Há dois meses atrás, estive em um congresso sobre competências e, antes de minha apresentação, ocorreu uma pesquisa com os participantes de quantas empresas tinham Gestão por Competências implantado na empresa, quantas estavam com o processo em andamento e quantas sequer haviam começado. Eram cerca de 160 profissionais no auditório e apenas 3% afirmou que tinham Gestão por Competências e outros 14% estavam iniciando o processo. Isso significa que, daquela amostragem, 83% sequer havia começado a trabalhar o assunto, ou que 97% não têm o processo implantado. É espantoso. Gestão por Competências é um mercado enorme a ser explorado e, principalmente, utilizado pelas empresas. O motivo desses números é a baixa aplicação prática das metodologias que privilegiam a parte teórica. Isso precisa ser mudado e é esse o meu desafio e contribuição para a comunidade de RH e gestores, que faço através de minhas atuações e publicações.

RH – Seu trabalho possui diferenciais em relação a outros disponíveis no mercado literário?
Rogerio Leme – Ao falarmos sobre competências, lembramos do famoso CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude. Essa é uma visão de principiante sobre o tema, pois para uma organização não interessa as competências que o colaborador tem, mas sim as que ele efetivamente entrega para a empresa, em busca dos resultados organizacionais, dado pela visão da empresa. Ao tratar sobre competências precisamos trabalhar a entrega do colaborador. Isso é que venho apresentando em minhas obras, mas especificamente no meu segundo livro. Portanto, o livro de seleção trabalha a ampliação do conceito de Seleção por Competências, indo além do CHA, ou seja, das competências técnicas e comportamentais. É preciso saber se o candidato que está participando do processo seletivo tem condições de atingir as metas desejáveis para a função em questão, se é capaz de realizar as mesmas responsabilidades que a função exige – nível de complexidade, e se ele possui valores pessoais compatíveis com os valores organizacionais. Assim, além de sistematizar o processo de Seleção por Competências, este livro apresenta formas de acrescentar tais características no processo de seleção.

RH – Quais os principais objetivos dos seus livros?
Rogerio Leme – Quero levar para a comunidade de RH e os gestores de que é possível fazer Gestão Estratégica de Pessoas e reduzir a subjetividade que ronda a área de Recursos Humanos. E isso é possível de ser realizado e compreendido por todos da organização. Também quero mostrar que o RH precisa atualizar seus instrumentos de Gestão de Pessoas, que são da época de Taylor e Fayol. É preciso lembrar que em 1990, por exemplo, tivemos a abertura da reserva de mercado e que isso exige cada vez mais dos colaboradores e dos gestores da empresa. E são as pessoas que atingem os resultados, portanto, precisamos atualizar os instrumentos de gestão, pois não podemos pegar a teoria e querer aplicar na prática. Não funciona. É preciso compreender a teoria e aplicá-la nos moldes e nas necessidades do terceiro milênio. É isso que tenho feito.

RH – O Sr. já afirmou que seus novos livros são manuais. Isso implica que ambos podem ser utilizados por qualquer profissional ou existe um público-alvo a ser alcançado?
Rogerio Leme – Ao procurar literatura sobre esses temas, encontramos muitos conceitos teóricos, extremamente necessários, mas pouca aplicação prática. Então, meu objetivo foi fazer uma série de livros do estilo passo a passo, permitindo encontrar a essência da teoria necessária para a compreensão e a receita de bolo de como fazer na prática. Isso quer dizer que essas publicações servem para o profissional que já atua na área, para o gestor, mesmo que não seja da área de RH, para estudantes e para professores. Mas ao escrevê-los, penso no RH e gestores que precisam fazer a parte prática.

RH – Por que o Sr. resolveu trabalhar o feedback de maneira enfática?
Rogerio Leme – Não adianta fazer Mapeamento e Avaliação de Competências, e avaliação de desempenho se não desenvolvermos as pessoas em suas necessidades. Desenvolver pessoas não é enviar um colaborador para fazer um curso de negociação ou liderança, por exemplo. Quando fazemos isso estamos fornecendo conhecimento. A parte comportamental somente mudamos através do feedback, mas esse não pode ser aplicado apenas com uma visão humanista. É preciso ser humano, ter respeito, mas precisamos ter feedback para resultados. Eu acredito que a mudança de comportamento ocorre em um indivíduo através do feedback dado por seu gestor e, portanto, precisamos de um instrumento que organize, que nos ensine a dar um feedback voltado para a construção de resultados. Daí o título do livro, ‘Feedback para Resultados’.

RH – Qual a importância do feedback para o processo de Gestão por Competências?
Rogerio Leme – O feedback estimula a repetição ou não de um comportamento. Para mudar um comportamento estamos trabalhando o ‘A’ do CHA, ou seja, a ‘Atitude’. Willyans Coelho, diretor executivo do RH.com.br, em sua apresentação no ConviRH – Congresso Virtual de Recursos Humanos que o RH.com.br promoveu, salientou que para mudar a ‘Atitude’ é preciso existir um conflito. Esse conflito não significa briga ou desavença. Pode significar, por exemplo, uma reflexão ou comparação. Portanto, esse conflito pode ser a comparação da forma de agir da pessoa com seus demais colegas de trabalho ou mesmo com o padrão desejado pela empresa. Ao termos o padrão preestabelecido pelo processo do mapeamento de competências, o feedback passa a ser um instrumento para promover a mudança de comportamento, pois levará o colaborador à reflexão do comportamento não desejado, dado pelo conflito, ou estímulo à sua repetição. Para isso ocorrer é preciso de técnica para transformar o feedback em resultados. Portanto, o feedback tem um papel fundamental na Gestão por Competências.

RH – Sem um feedback contínuo a Gestão por Competências torna-se falha?
Rogerio Leme – Sem dúvida alguma, pois se não houver o feedback tudo ficará como está e não haverá mudanças. É interessante essa questão, pois fazer Gestão por Competências não é desenhar a situação ideal e compará-la com a foto obtida pela avaliação dos colaboradores. Gestão por Competências é tudo o que é feito após obter essa foto e esse desenho, ou seja, o gerenciamento das competências dos colaboradores e o desenvolvimento de suas necessidades de treinamento. Sem o feedback, isso não ocorrerá.

RH – O livro ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’ abre espaço para uma ferramenta que o Sr. mesmo desenvolveu – o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências. Qual a aplicabilidade prática dessa metodologia e suas vantagens?
Rogerio Leme – O Inventário Comportamental é a base para todos os subsistemas de RH. Com ele, temos identificados quais os comportamentos necessários para a organização e para cada função. Com base nesses comportamentos encontramos as competências. Ao associar que um comportamento é necessário para a função, temos a base para aplicar Seleção por Competências, da mesma forma que saberemos o que avaliar no colaborador no momento da Avaliação de Competências. Se um determinado comportamento que não é necessário para uma função específica, mas é necessário em alguma outra função da empresa e, por exemplo, um colaborador que não seja dessa função tenha esse comportamento, isso identifica o potencial do Banco de Talentos. E assim por diante. A grande vantagem é que com o Inventário Comportamental não exigimos das pessoas que elas falem em competências, pois falar em criatividade, flexibilidade, visão sistêmica, dentre outras competências, não é a linguagem comum do dia-a-dia das pessoas. Não sabemos falar em competências, mas sabemos observar e falar em comportamentos. Isso faz com que ocorra redução da subjetividade do processo de Gestão de Pessoas.

RH – Qualquer organização pode utilizar o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências?
Rogerio Leme – Sim, independente de número de colaboradores, origem econômica ou porte da empresa, pois o Inventário Comportamental é a tradução do significado da competência para a empresa de forma específica e personalizada para a empresa.

Fonte: RH.COM.BR

Patrícia Bispo

Novas tecnologias que otimizem os serviços e garantam uma melhor performance para a obtenção de resultados. Essa tem sido uma busca constante de vários segmentos profissionais e a área de Recursos Humanos não é uma exceção. Hoje, por exemplo, existem inúmeras ferramentas disponíveis no mercado para o RH aplicar no seu dia-a-dia. A questão é saber qual recurso deve ser utilizado e se o mesmo atenderá às necessidades da organização.

No ano passado, a AJESP (Associação dos Joalheiros de São Paulo) investiu na tecnologia e encontrou uma ferramenta que tem auxiliado a organização a encontrar novos talentos que façam a diferença para o negócio. De acordo com Denise Tassi, coordenadora da Bolsa de Empregos da AJESP, a necessidade de utilizar um software de apoio surgiu do objetivo de melhorar o processo seletivo de candidatos realizado junto às empresas associadas ao Sistema AJESP SINDIJÓIAS SINDICOM – órgão oficial que representa os interesses dos empresários ligados aos setores de jóias, relógios, gemas, metais precisos e afins.

“A primeira etapa, após a instalação do software na AJESP, foi realizar a digitalização dos currículos disponíveis na organização. Depois foi realizado o cadastramento dos clientes que utilizamos o recurso de importar do nosso banco de dados. Na seqüência, iniciamos o cadastramento das vagas. A partir desta etapa, o tempo entre a abertura e o fechamento das vagas foi reduzido acentuadamente”, explica Denise Tassi, ao acrescentar que o tempo para organização adaptar-se ao software foi de aproximadamente um mês – período em que a organização recebeu treinamento para aprender a utilizar todos os recursos da ferramenta.

A escolha do software utilizado pela AJESP foi o SPA (Seleção de Pessoal AncoraRh) – uma ferramenta destinada à área de Recursos Humanos e que foi desenvolvida pela AncoraRh. Em relação aos benefícios gerados pela escolha da tecnologia, além do ganho de tempo para o fechamento das vagas, houve um aumento de 100% na receita financeira gerada pelo departamento. “A agilidade obtida com a implantação do SPA foi surpreendente, os controles e os relatórios que o software oferece e a rapidez no gerenciamento das vagas refletiu diretamente nos resultados obtidos pelo departamento”, complementa a coordenadora da Bolsa de Empregos da AJESP.

O SPA – Além de suas características clássicas de gestão de currículos, que dispensa a digitação e gera a eliminação de 100% dos papéis, o software desenvolvido pela AncoraRh traz outros benefícios para as organizações que o adotam. Dentre as vantagens oriundas a partir da utilização da ferramenta está a redução de custos, uma vez que o software gera diminuição significativa no tempo operacional. Para se ter uma idéia, antes da aquisição desse sistema algumas empresas, que hoje utilizam o SPA, tinham uma limitação natural de performance. A saída para essas organizações melhorarem o desempenho das atividades da área de RH era aumentar o contingente de profissionais. Depois da utilização do software, as empresas otimizaram o tempo, os métodos, os procedimentos e, conseqüentemente, a rentabilidade.
Rogerio Leme, diretor da AncoraRh, explica que para usar essa ferramenta o cliente recebe treinamento personalizado para atender às suas necessidades específicas. Vale destacar que o SPA vem sendo atualizado constantemente para acompanhar as tendências do mercado. Foi justamente com essa visão de futuro que a AncoraRh incluiu um módulo de competências que hoje acompanha o software.
“As mudanças no mercado de Recursos Humanos e no processo de Gestão por Competências é uma realidade que as empresas não têm como evitar ou mesmo fechar os olhos. Devemos sempre lembrar que uma das exigências para quem deseja conquistar a Norma ISO é investir nas competências dos profissionais. Dessa forma, não é suficiente ter a melhor solução para a gestão de currículos, cliente e vagas. É necessário inovar. É exatamente nesse ponto que encontramos a grande questão e o desafio: como viabilizar que uma consultoria e uma agência de emprego, por exemplo, façam uma seleção por competências sem que o cliente tenha as competências mapeadas?”, questiona Rogerio Leme.
A grande vantagem do módulo de competências do SPA é que o mesmo permite que as empresas, as consultorias e as agências de emprego façam a seleção por competências, uma vez que o software utiliza o princípio da Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências que foi desenvolvido pela AncoraRh.
“Agora o SPA permite identificar as competências que a vaga exige, extraindo as necessidades de seu requisitante de uma forma simples, prática, clara e objetiva, sem que seja preciso falar obrigatoriamente em competências”, ressalta Leme, ao acrescentar que o mapeamento das competências, para a área de RH, será cada vez mais utilizado. Ele lembra que com a quantidade de profissionais existentes, o mercado passou a buscar qualidades comportamentais que até então eram cogitadas como, por exemplo, flexibilidade, criatividade, foco em resultados e no cliente, capacidade empreendedora, entre outras. “As empresas não querem apenas colaboradores, mas sim empreendedores e isso tudo se traduz em investimento de competências comportamentais. Esse é o foco e o futuro das empresas”, conclui Leme, que lançará no CONARH 2007, seu terceiro livro sobre competências, “Entrevista e Seleção por Competências com o Inventário Comportamental”.

Fonte: RH.COM.BR

Diferente de modelos mais tradicionais de recrutamento, a Seleção por Competências vai além da busca por habilidades técnicas e avalia atitudes ao longo da carreira

Por Aline Brandão
Conforme a Tecnologia da Informação assume seu foco nos negócios, a definição das equipes de TI ganha um valor estratégico muito maior. O TI Master já mostrou, nas matérias O perfil do novo programador e Inglês na ponta da língua, que as habilidades técnicas não são mais o único fator de importância na hora de correr atrás de um emprego. Com a mudança nas exigências, é natural que os processos seletivos também sofram modificações.

É aí que entra a Seleção por Competências. Ainda que seus princípios tenham sido definidos na década de 70, este modelo de recrutamento só começou a ser utilizado aqui no Brasil no fim dos anos 90. “Acho que ‘pegou’ mesmo por volta de 2001. Hoje o pessoal de RH tem que avaliar o potencial do candidato para a empresa, auxiliando diretamente no negócio – afirma a gerente de RH da Neoris, Carmen Fritzsche.

Assim como outros métodos de seleção, este também se divide em etapas como avaliação de currículo, dinâmicas de grupo e entrevistas. A diferença na seleção por competências está no foco das perguntas. São evitadas perguntas muito vagas, como “fale sobre você”, ou hipóteses do tipo “o que você faria se fosse promovido a líder”. Nesse processo seletivo, a investigação é mais específica e baseada na experiência real do candidato.

Habilidades na prática

“Competência tem muito a ver com atitude. O profissional precisa dar exemplos de como empregou suas habilidades na carreira – diz Carmen. O Diretor de Processos da Asyst Sudamérica, Jorge Perlas, pensa de forma semelhante. “Não é medido ou julgado o conhecimento das habilidades, mas sim ter a capacidade de colocá-la em prática. Qualquer candidato a uma vaga em suporte concordaria que o usuário deve ser bem-tratado, mas ele tem que mostrar que consegue fazer isso – afirma.

De acordo com o Country Manager da SABA, Fábio Rocha, esse modelo de seleção diminui os riscos de contratar a pessoa errada. “No recrutamento tradicional, você procura necessidades pontuais, não há um processo sistemático de conexão do conhecimento. É uma coisa ‘ilhada’, de escopo limitado. Na seleção por competências você não vê apenas um cargo, se leva em conta o que o profissional pode agregar aos diversos eixos estratégicos da empresa – explica Fábio.

Mas como ficam os conhecimentos técnicos nessa história? Calma! Segundo o Diretor da AncoraRh Informática, Rogerio Leme, todo processo seletivo tem como base as competências técnicas. Afinal, espera-se que o profissional tenha um determinado nível de conhecimento e experiência em determinadas linguagens, sistemas e aplicativos. “Já as competências comportamentais, como criatividade e foco em resultados, demonstram o diferencial competitivo de cada um. É como dizer que a parte técnica é uma obrigação da avaliação – esclarece.

Rogerio lembra outro detalhe: as competências técnicas podem ser conquistadas num tempo muito mais curto do que uma competência comportamental. Treinamentos técnicos, existem vários; ser flexível ou ter uma boa visão sistêmica, no entanto, são coisas adquiridas através do tempo e das experiências profissionais.

Fonte: TI Master

link: http://www.timaster.com.br/extern.asp?url=/revista/materias/main_materia.asp?codigo=1282

SÃO PAULO – Contratar uma pessoa para trabalhar em uma empresa é uma grande responsabilidade. Isso porque, se a experiência não der certo, a empresa terá um grande gasto e, em alguns casos, a imagem do selecionador pode ser prejudicada por isso.

De acordo com pesquisa realizada pela consultoria PriceWaterhouseCoopers, a rotatividade de um colaborador custa cerca de uma vez e meia o salário de um funcionário deslocado. Mas existem alternativas para você, selecionador, diminuir as chances de fazer a escolha errada.

Mudança de métodos
Os métodos antigos de seleção, que apenas medem o conhecimento técnico do candidato, ainda predominam, mas não são os mais adequados, por não perceberem o comportamento das pessoas. Mesmo as entrevistas que visam medir este aspecto ainda não conseguiram solucionar o problema da rotatividade.

Segundo o diretor do Grupo AncoraRH, Rogério Leme, o problema neste método está na aplicação. O RH acaba fazendo a avaliação de forma superficial, supostamente identificando a competência, ao invés do comportamento. A conseqüência disso é que os resultados não diferem muito da avaliação técnica simples”, disse.

Três pontos
Para diminuir os riscos de contratar a pessoa errada, veja três pontos a serem analisados, de acordo com Leme:
1 – Analise se os resultados que o candidato obteve no emprego anterior são compatíveis com o que detectou e com o que precisa para a vaga;
2 – Os valores pessoais e profissionais devem estar sintonizados com os da organização;
3 – Analise se as responsabilidades mostradas estão compatíveis com as da vaga.

Fontes: InfoPessoal/UOL Notícias

links: http://www2.uol.com.br/infopessoal/noticias/_CARREIRAS_OUTRAS_744716.shtml

http://noticias.uol.com.br/economia/carreiras/ultnot/infomoney/2007/07/13/ult4229u667.jhtm

Hoje o desafio é otimizar o tempo para promover o equilíbrio entre as quatro questões básicas da necessidade humana: física, social, mental e espiritual
 
Rogerio Leme *
 
Tempo é tempo! Muitas vezes, mais precioso do que o dinheiro, ou será que algum dinheiro vale mais do que sua família ou você mesmo? O desafio de diretores, gerentes e dos colaboradores é efetivamente otimizar o tempo para promover o equilíbrio entre as quatro questões básicas da necessidade humana, que são: física, social, mental, espiritual. O sucesso está no equilíbrio e, para isso, você precisa de tempo! Peter Drucker, pai da administração moderna, lança o seguinte desafio para uma reflexão sobre como anda sua administração do tempo:
1. O que eu estou fazendo que não precisa ser feito?
2. O que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa?
3. O que eu estou fazendo que apenas eu posso fazer?
4. O que eu deveria fazer que não estou fazendo?
Junte a essas perguntas uma ferramenta de análise de prioridade das tarefas, de Stephen Covey, autor de dezenas de livros de auto-ajuda. Onde são classificadas como:
1. Urgente e Importante:  crises, reuniões, problemas urgentes e inadiáveis, projetos com data marcada
Urgente e Não Importante: prevenção, criatividade,  aprendizado, planejamento, desenvolvimento de relacionamentos,  identificação de novas oportunidades
Não Urgente e Importante: interrupções,  telefonemas,  relatórios, correspondência, atividades populares,  assuntos estressantes
Não Urgente e Não Importante: detalhes, pequenas tarefas, correspondência sem importância, atividades agradáveis
Claro, que temos que realizar tarefas dos quatro grupos, porém, pessoas eficazes concentram seu tempo na execução das tarefas dos grupos 1 e 2. A atuação das tarefas do grupo 2 diminui as tarefas do grupo 1. Esse é o ponto de partida para obter mais tempo.
Organização e planejamento são ferramentas importantes para administrar o tempo. Invista nelas e fique atento com as tarefas que consomem tempo desnecessário, os chamados ladrões do tempo, como e-mails e internet que muitas vezes são utilizadas para lazer. Também entra as reuniões desnecessárias, exagero em assuntos não profissionais, do cotidiano, celular, dentre outras.
Fica lançado um desafio: invista por um período nas atividades do Grupo 1 e 2. Após esse período você terá muito mais tempo!
Por fim, fica uma dica para uma auto-avaliação. Ao fim do dia faça a seguinte pergunta: “O que eu fiz que agregou valor para minha organização, para mim e para minha família?”.  Se você não souber a resposta tenha certeza que você precisa reavaliar a administração do seu tempo!
 
* Diretor do Grupo AncoraRh e autor de dois livros “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências” e “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”, ambos publicados pela editora Qualitymark.

Fontes: Folha Web/InterCidadania/Bana Qualidade/Administradores.com.br

Links: www.folhabv.com.br/noticia.php?Id=20062

www.intercidadania.com.br/noticia.kmfoticia=5835673&canal=54&total=109823&indice=0

www.banasqualidade.com.br/textos.asp?codigo=10034

www.administradores.com.br/conteudo.jsp?pagina=nc&idNoticia=9659&idCategoria=11

Como identificar se o colaborador é verdadeiramente competente?  É nesse ponto que muitos gestores se perdem e avaliam seus colaboradores injustamente

*Rogerio Leme

 Ter profissionais competentes! Esse é o desejo de qualquer gestor. Muito se fala sobre competências, mas como identificar se um profissional é verdadeiramente competente?  Uma das formas é a avaliação de desempenho, e é justamente neste ponto que muitos gestores se perdem. Ao invés de empregar esse recurso para identificar os pontos fortes, acabam avaliando seus colaboradores injustamente, gerando transtornos tanto para a equipe quanto para ele próprio.
Avaliar efetivamente as competências e contribuir para a motivação dos colaboradores necessita de uma mudança de paradigmas, principalmente no que se refere à própria definição do que pode ser considerado como competência e de como ela se insere nas necessidades de uma organização hoje.
O maior objetivo de uma empresa deve ser a perpetuação de seu capital.  Muitos consideram que é o lucro, porém, em um período, a empresa pode fazer um investimento, reduzindo o lucro temporariamente para se fortalecer. Por isso, o objetivo maior é a perpetuação do capital.  Esta deve ser a premissa básica para a avaliação dos colaboradores: como eles contribuem para este objetivo?
Muitas empresas valorizam apenas os aspectos técnicos de seus colaboradores, enquanto outras aderiram a “administração por objetivos”, com foco em resultados. Ambas são incompletas.
Infelizmente o mercado está cheio de empresas que transformaram ótimos profissionais em péssimos gestores ao promovê-los levando em conta apenas critérios técnicos. Também há uma série de companhias com profissionais campeões em resultado, mas que no processo deixam um rastro de destruição em suas equipes. Imagine um gerente de vendas ou um diretor que seja assim: simplesmente o resultado não se sustentará com o tempo e o capital da empresa correrá o risco de não ser perpetuado. O grande mal é que muitas empresas ainda premiam esses profissionais, através de comissões, benefícios e bônus. É a tal da Remuneração por Resultados.
Surge, portanto, a necessidade de avaliar os profissionais de forma mais abrangente, pelo seu comportamento. Ou seja, pelas competências. Empresas inclusive adotam este critério para premiar os seus colaboradores, a chamada Remuneração por Competência.
O problema é que alguns gestores, autores e acadêmicos traduziram competência apenas como comportamento. Na verdade, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso ‘CHA’. Mas o fato de um colaborador ter o CHA não é a garantia que ele agregue valor para a organização, ou seja, não conseguimos mensurar sua efetiva “entrega”.
Algumas empresas dão um aumento de salário se o colaborador conclui uma pós-graduação, seja ela qual for. Isso não é Remuneração por Competências, pois “não interessam” as competências do colaborador; o que interessa são as competências que o colaborador possui e que são relevantes para a organização.  Isso é estratégico e justo com a empresa.
Da mesma forma, remunerar por competências não é remunerar pelo resultado, pois um colaborador pode ter atingido a meta de vendas empurrando mercadoria para o cliente, que ficará com estoque e conseqüentemente insatisfeito.  Aqui também o resultado aparece, mas as conseqüências não contribuem para a perpetuação do capital da empresa.
Além da técnica, resultados e comportamento, o gestor precisa de mais um dado para mensurar a ‘entrega’ do colaborador de forma efetiva, clara e justa: a complexidade.
Complexidade pode ser definida como as tarefas estratégicas que o colaborador deve executar e que geram impacto na organização. Logo, a forma que ele executa tal responsabilidade deve ter impacto em sua avaliação de desempenho.
Quando apuradas as avaliações de cada perspectiva (técnica, comportamental e complexidade), temos como resultado consolidado o Coeficiente de Desempenho do Colaborador, que indica a entrega de acordo com os objetivos da organização. Este coeficiente é a base para justa e comprovada para um processo de Remuneração por Competências.
Por exemplo, se a empresa fizer a distribuição de lucros, cabendo a um determinado colaborador em princípio, R$ 10 mil, esse colaborador receberá na realidade um valor proporcional ao seu Coeficiente de Desempenho. Ou seja, se o coeficiente for de 80%, ele receberá R$ 8 mil, pois essa foi sua entrega para a construção do resultado obtido.  Por outro lado, outro colaborador que tenha direito a mesma parcela e que tiver apresentado coeficiente de  120%, receberá R$ 12 mil. 
O prêmio a ser distribuído pela empresa é o mesmo. O quanto cada colaborador irá receber depende de sua entrega. O primeiro passo para uma gestão eficaz, portanto, é definir a regra do jogo e comunicá-la para que os colaboradores tenham o melhor desempenho.  A avaliação vem depois de tudo isso.

Fontes: SEGS.com.br/ Vitrine Hotel.com.br/ Callcenter.inf.br

Links:

http://www.vitrinehotel.com.br/pro_age_rel_alt.asp?odo=ler&ID=7943&tip=Recursos%20Humanos

http://www.segs.com.br/index.cfm?fuseaction=ver&cod=48986

http://www.callcenter.inf.br/default.asp?sp=materia_integra.asp&secao=1&codigo=7577

Empresas precisam quebrar o tabu de processos realizados erroneamente
Autor: Rogerio Leme  

Na atual “Economia do Conhecimento” na qual vivemos, em que as pessoas são valorizadas cada vez mais como o principal patrimônio das empresas, a gestão de pessoas com foco em competências desempenha um papel fundamental para a competitividade e para os objetivos estratégicos das organizações. Alguns exemplos são: utilização correta e adequada do potencial dos colaboradores alinhada às necessidades da organização; canalização precisa dos recursos financeiros nos treinamentos necessários para a equipe; ferramenta de diagnóstico para o desenvolvimento de equipes; alinhamento das pessoas com o perfil mais adequado à função; ferramenta para seleção, avaliação e remuneração com foco em competências.

Porém, de acordo com estimativas de consultorias especializadas, 95% das empresas ainda não possuem uma política de gênero. Apesar da clara necessidade, impulsionada também pela pressão do mercado, a área de Recursos Humanos encontra reais dificuldades em adotar esta ferramenta, por motivos compreensíveis. Infelizmente muitos profissionais não preparados utilizaram essa ferramenta de forma inadequada, conduzindo o trabalho não a resultados, mas à insatisfação e desmotivação de seus colaboradores.

Analisando as histórias de insucesso, é possível identificar dois erros comuns. O primeiro é o equivoco das empresas no momento do mapeamento das competências, tratando-as como um processo isolado, sem o alinhamento com a estratégia empresarial. É preciso lembrar que fazer gestão de pessoas por competências é conduzir as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais por meio das competências técnicas e comportamentais. Ora, se os objetivos das empresas são diferentes (basta olhar para a missão das empresas que são diferentes), não é possível utilizar um processo de benchmark para definir as competências da empresa ou sem considerar a cultura e valores organizacionais. É errôneo utilizar modelos pré-definidos, pois, em competências, é preciso uma análise personalizada para cada empresa.

O segundo problema é como lidar com a subjetividade que existe nas competências comportamentais, seja no momento do mapeamento ou da avaliação. “Mas como avaliar de forma objetiva critérios como comportamento, que é totalmente subjetivo?”, questionam os profissionais de RH. Efetivamente, o comportamento de cada colaborador é subjetivo e avaliar uma competência de forma generalista é impossível. Essa é a questão e ao mesmo tempo a resposta: não podemos querer mensurar competências comportamentais de forma generalista. Cada uma das competências pode ser considerada como infinita. A competência ‘criatividade’, por exemplo, é vasta e querer mensurá-la é praticamente impossível. A forma de resolver esse problema é identificar qual a importância da competência para a empresa, gerand o assim um padrão pré-estabelecido. A partir desse padrão é possível fazer tal mensuração. Para isso, é preciso utilizar indicadores de competências comportamentais (ou seja, os comportamentos que podemos observar nas pessoas), expressando-os de forma clara, objetiva e com linguagem compreensível a todos.

É preciso também quebrar o tabu de anos e anos de processos realizados erroneamente, em que a avaliação era utilizada para promover ou punir. É preciso entender que a avaliação deve ser utilizada para o desenvolvimento das pessoas. A recompensa é necessária, mas deve ter origem no desempenho. Quando o processo de gestão por competências é utilizado para o desenvolvimento, o desempenho pega carona no processo de aperfeiçoamento e faz com que as pessoas busquem melhores resultados. E, com resultados efetivos e positivos, a empresa pode compartilhá-los com seus colaboradores. A remuneração torna-se, assim, uma conseqüência, e não um objetivo, o que faz toda a diferença.

Rogerio Leme é diretor do Grupo AncoraRh e autor de dois livros “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências” e “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”.

Fonte: Callcenter.inf.br

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Patrícia Bispo

Quando se fala sobre a implantação do Balanced ScoreCard, proposto por Norton e Kaplan, geralmente as pessoas têm as seguintes leituras sobre o tema: associa-se a possibilidade de implantação somente para empresas de grande porte; é uma ferramenta de gerenciamento de indicadores; difícil de ser implantada; cara e, conseqüentemente, requer grandes investimentos. Essa visão levou os consultores organizacionais Paula Falcão e Rogerio Leme a criarem uma nova metodologia: o “BSC Participativo”, que facilita a implantação do BSC tradicional. Por ser uma ferramenta de gestão estratégica, toda empresa independente do porte tem a necessidade de implantar o Balanced ScoreCard para poder competir e sobreviver no mercado. O método tradicional de BSC é complexo. Tal complexidade, por sua vez, é justificada quando o assunto envolve grandes empresas e valores de milhões de dólares. No entanto, o mercado brasileiro possui um grande número de pequenas e médias organizações que sustentam a economia e precisam de dispositivos para identificar e gerenciar a estratégia. “É importante lembrar que a base sempre será as pessoas, portanto o BSC Participativo utiliza um método que envolve a colaboração de toda a organização para a identificação de sinalizadores que indicarão a estratégia a ser definida, para que haja o envolvimento e comprometimento de todos os profissionais”, afirma Paula Falcão. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ela explica como o BSC Participativo é aplicado na prática e os benefícios que essa nova metodologia oferece para quem a utiliza. Como ser estratégico tornou-se fator indispensável para a sobrevivência das empresas, essa leitura merece sua atenção. Confira!
RH.com.br – O que levou a Sra. a desenvolver junto com o consultor Rogerio Leme o BSC Participativo?
Paula Falcão – Trabalhamos a partir da percepção de que em muitas organizações o Balanced ScoreCard é implantado pelo comitê estratégico e depois, simplesmente, comunicado a todos os colaboradores, que muitas vezes não entendem e têm dificuldade em se comprometer com a estratégia da empresa. Além disso, a metodologia tradicional é muito cara e exige muito tempo. Isto faz com que fique quase inviável para ser aplicada pelas pequenas e médias empresas.

RH – Quais os objetivos dessa nova metodologia?
Paula Falcão – Nossa metodologia tem como objetivos definir o BSC e depois fazer a gestão da estratégia de uma maneira simples, com a utilização de uma linguagem falada pelas pessoas da organização e de uma maneira que todos entendam, sintam-se participantes e, portanto, aliem-se com a estratégia da organização.

RH – Por que o BSC participativo facilita a implantação do Balanced ScoreCard “tradicional” em pequenas e médias empresas?
Paula Falcão – Porque todos que integram a organização participam, a direção com a estratégia propriamente dita e os demais colaboradores sinalizando possíveis dificuldades e facilidades de implantação dessa estratégia. Isso é feito com a menor intervenção possível de consultores e compromete a todos com os resultados.

RH – Caso uma grande empresa se interesse pelo BSC Participativo, a utilização dessa metodologia também é viável para uma organização desse porte?
Paula Falcão – A aplicação também se torna viável, porque o comitê estratégico sempre é pequeno, seja qual for o tamanho da empresa. A parte dos demais colaboradores é o que chamamos de “Inventário de Sinalizadores”, que pode ser aplicada a dez ou mil colaboradores da mesma maneira. Uma coisa que precisa ser vista é que, seja qual for o tamanho da empresa, os executivos vão ter que disponibilizar tempo para “colocar a mão na massa”, pois eles precisam definir tudo. Por isso, é uma metodologia muito barata quando comparamos com os trabalhos oferecidos pelas consultorias tradicionais.

RH – Como essa metodologia funciona na prática e quais as suas principais fases de implantação?
Paula Falcão – Bom, vamos lá. Quando falamos em BSC muitas pessoas pensam que é uma ferramenta de gestão de indicadores. Na verdade, o Balanced ScoreCard é muito mais que isso. Essa metodologia, por exemplo, permite que a empresa se alinhe e possa atuar no mercado de forma cada vez mais excelente. Para que isso aconteça, eu e o Rogerio Leme definimos alguns passos. O primeiro é verificar se o comitê estratégico realmente pensa estrategicamente. Nessa fase, vamos discutir o assunto e ver se é necessário algum processo que dê uma amplitude maior de visão para quem vai definir a estratégia. Se isso não acontece, a estratégia acaba ficando limitada e o BSC passa a ser somente uma ferramenta de controle.
A segunda fase do BSC Participativo compreende fazer uma análise SWOT (forças – fraquezas – oportunidades – ameaças) da organização, para que possamos posicioná-la nesse momento. Em terceiro, aplicamos o que chamamos de “Inventário Estratégico” – um questionário que eu e o Rogerio criamos e que mostra como cada executivo pensa a empresa, hoje e no futuro. Fazemos uma consolidação deste questionário e já sabemos o que é consenso e não precisa ser discutido, o que poupa bastante tempo. O que não é consenso é discutido até que se chegue no que a organização quer para si mesma.

RH – Observo que o BSC Participativo é bem minucioso. Quais as fases seguintes dessa metodologia?
Paula Falcão – As fases seguintes compreendem: aplicar o que chamamos de “Inventário de Sinalizadores” com cada equipe, setor ou departamento da empresa. Essa atividade envolve todos os colaboradores e é feita em grupo. Eles criam a missão de suas áreas e sinalizam o que é crítico e o que não é. Também aproveitamos esse momento para fazer uma sensibilização com eles, de forma que todos saibam porque estão fazendo esse trabalho, o que é BSC e porque é importante. Depois, esse inventário consolidado será analisado pelo comitê estratégico, na hora de definir os indicadores e metas. Depois do “Inventário Estratégico” vamos criar ou validar a missão, a visão e os valores da organização. A partir do Inventário Estratégico e da missão, visão e valores definimos os fatores críticos de sucesso e os objetivos estratégicos da organização, já divididos nas perspectivas do Balanced ScoreCard.

RH – E quanto às fases finais, como essas ocorrem na prática?
Paula Falcão – Com os Fatores Críticos de Sucesso e Objetivos Estratégicos construímos o mapa estratégico e verificamos se a estratégia está consistente, fazendo as alterações necessárias. Também identificamos os indicadores e as metas de cada objetivo estratégico. Escolhemos uma ferramenta de acompanhamento, que dependendo do porte da empresa pode ser desde uma planilha excel até um sistema bem complexo. Por fim, fazemos a gestão da estratégia, implementando os objetivos estratégicos e propondo ações de melhoria.

RH – A aplicação dessa metodologia pode ser feita por qualquer profissional?
Paula Falcão – Bom, o profissional que irá aplicar o BSC Participativo precisa conhecer a metodologia para aplicá-la. A idéia é não ter um profissional aplicando essa metodologia, mas sim que o comitê estratégico da organização a utilize e construa em conjunto.

RH – Quais foram as bases que deram sustentação ao BSC Participativo?
Paula Falcão – A grande base foi o modelo do Kaplan e Norton, os criadores do BSC. Somado a isso, utilizamos a minha experiência como focalizadora de grupos que cooperam e a experiência do Rogerio Leme em gestão por competências de uma maneira bastante participativa. Além disso, percebemos que a cultura brasileira é um pouco resistente aos processos impostos de cima para baixo, e os sinalizadores tanto envolvem todos os profissionais no processo quanto alertam a direção da empresa para pontos de vista que, muitas vezes, só quem está envolvido com o detalhe do dia-a-dia pode ver.

RH – Quais os diferenciais que o BSC Participativo oferece a quem o utiliza?
Paula Falcão – O primeiro diferencial é o nível de alinhamento com a estratégia que é obtido com a participação de todos os colaboradores da organização mundo. O segundo é o custo, que é bem mais baixo.

RH – O BSC Participativo exige algum requisito para ser utilizado?
Paula Falcão – O BSC Participativo exige que os dirigentes da organização tenham alguma visão estratégica. Mas se isso não acontece na prática, essa visão pode ser desenvolvida com treinamento.

RH – Quais os benefícios que o BSC Participativo traz às empresas e aos colaboradores?
Paula Falcão – Kaplan e Norton, que criaram o Balanced ScoreCard, falam que as empresas que irão sobreviver no século XXI possuem três fatores: alinhamento com a estratégia, foco em resultados e trabalho em equipe. O BSC Participativo facilita muito o alinhamento e o trabalho em equipe. O foco em resultados é obtido em qualquer BSC.

RH – O Balanced ScoreCard, de Norton e Kaplan, tende a ser utilizado amplamente pelas organizações?
Paula Falcão – Sim, porque hoje em dia não se pode mais gerenciar uma empresa com base apenas em visões separadas, ou seja, olhando apenas os resultados financeiros ou se a empresa implantou um selo de qualidade. Para que uma organização seja excelente, ela precisa ter no mínimo pessoas competentes, processos que funcionam, resultado financeiro e clientes satisfeitos. Isso é o mínimo, e o BSC garante o olhar para todas essas perspectivas.

Fonte: RH.COM.BR

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