Até pouco tempo atrás, a pressa era o principal fator que conduzia os processos seletivos da Kalunga, rede de papelaria e materiais para escritório. Para suprir a demanda que só crescia, os gerentes das lojas ouviam um candidato e logo o contratavam para o atendimento. Há 25 anos na companhia, Hélio Shimba, gerente da regional de São Paulo, já presenciou situação pior. “No passado, as admissões eram feitas diretamente pelo departamento pessoal, sem a participação do gerente, e o funcionário chegava aprovado na loja”, conta. O resultado de processos acelerados e não integrados foi o aumento do turnover da rede, que alcançou os 58%. “O processo de seleção estava todo errado”, concluiu Márcia Assim, quando ingressou na rede em 2008 para assumir a gerência de recursos humanos. Até aquele ano, não havia um RH estruturado na companhia, tampouco processos de seleção moldados. Embora significativa, a taxa de rotatividade não parecia dizer muita coisa para os gerentes das lojas. Era preciso mais. E Márcia, então, fez as contas. “Mostramos que um processo de seleção mal conduzido eleva os custos da rede”, afirma. Na fórmula, foram considerados os custos da divulgação da vaga, do processo de seleção, da admissão, da integração e do desligamento.

Susto coletivo
Com os valores na ponta do lápis, a gerente de RH apresentou os resultados. “Todo mundo levou um susto”, conta. A partir daí, o setor movimentou forças para mostrar que, além de reduzir valores, a escolha bem feita dos profissionais acarretaria mudanças na qualidade do atendimento e os frutos seriam colhidos a médio e longo prazos. “Os gerentes não tinham paciência para conversar com mais candidatos e queriam contratar rápido. Mas mostramos que esse processo não é perda de tempo”, afirma. 

Por decidirem quem entra e sai das lojas, os gerentes foram o primeiro foco das mudanças. A ideia foi fazê-los perceber que era preciso participar de maneira mais ativa da seleção, ouvindo mais pessoas, analisando-as com cuidado e fazendo as perguntas certas. “Eles sequer olhavam a carteira de trabalho do candidato. E o documento diz muito sobre ele”, conta Márcia. Até um roteiro básico de perguntas foi preparado pelo setor e enviado aos gerentes para que tenham parâmetro. Além disso, eles recebem treinamento constante para escolher bem os funcionários e têm à disposição selecionadoras que esclarecem dúvidas.  Uma das mudanças mais significativas foi colocar a rotatividade como um dos indicadores que compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores pontuações recebem prêmios no final de ano. “Quando colocamos o turnover como um dos indicadores de desempenho da loja, os gerentes começaram a se preocupar”, conta a executiva. Dessa forma, quem selecionava melhor retinha mais gente e conseguia mais pontos. 

No primeiro momento, a preocupação era a busca pelas melhores pontuações. Aos poucos, no entanto, houve a percepção de que, bem selecionados, os atendentes rendiam mais. “Percebemos isso pelo interesse dos gerentes em tirar dúvidas sobre o processo e também na preocupação de ligar e dizer os motivos do desligamento de algum funcionário”, conta a executiva de RH. Para Shimba, houve ganhos em produtividade. “Já tínhamos a percepção da importância do processo de seleção porque víamos muitos candidatos sem perfil, muitos saindo e outros desistindo. Mas quando o gerente realiza esse processo com atenção, ele consegue adequar o perfil do candidato às necessidades da loja”, observa. Como gerente regional, Shimba acompanha os processos de seleção, mas a palavra final continua com os gerentes das lojas. O perfil dos atendentes também mudou. Antes, conta ele, os funcionários tinham baixo grau de escolaridade, ao contrário dos candidatos de hoje, mais preparados. “Conseguimos trabalhar o desenvolvimento humano”, avalia. Com as mudanças, o turnover caiu de 58% para 42%, de acordo com a gerente de recursos humanos.

Avaliação e treinamento
Não é apenas uma seleção mal conduzida que interfere na taxa de turnover de uma empresa. Para avaliar se o problema está no gerente da loja ou no funcionário, o setor de Márcia também conduz uma pesquisa de loja em loja, para verificar os motivos das saídas. “Quando vemos que está muito relacionada ao gerente, vamos conversar com a regional e fazer um trabalho focado nessa loja”, afirma. 

O programa de trainees também faz parte das mudanças de concepção da seleção da rede e tornou-se pilar da empresa, a fim de ter gerentes mais preparados para escolher funcionários a longo prazo. Hoje, o programa possui três etapas: uma de treinamento nas lojas; outra mais administrativa, na qual os trainees conhecem os departamentos da rede; e a terceira é uma imersão no departamento de recursos humanos, ocasião em que são tratados temas como liderança, equipe e administração do tempo.”Após o treinamento, os novos gerentes assumem a loja com plena consciência dos procedimentos de todas as áreas da empresa, bem como dos custos envolvidos com o patrimônio, equipe e infraestrutura. Dessa forma, os recém-chegados vêm com conhecimento pleno dos modelos de liderança que esperamos encontrar na equipe”, ressalta a executiva. 

As mudanças na condução dos processos também são parte do processo de expansão da Kalunga. A companhia faturou 1,130 bilhão de reais em 2011, com 78 lojas. Para 2012, a previsão é fechar o ano com faturamento de 1,350 bilhão de reais e um total de 100 lojas. Hoje, a rede possui 2.340 funcionários, sendo 1.870 distribuídos nas 92 lojas existentes. Ao todo, existem 122 gerentes, sendo 100 os de loja. Para cada loja, a média é de 22 funcionários. Com o crescimento da rede, os processos de seleção precisam ser cada vez mais efetivos, afirma Hoslei Pimenta, diretor comercial da companhia. “Não dá para expandir sem gente qualificada”, diz. De acordo com ele, além da queda nas despesas, as perdas em vendas também diminuíram com a seleção mais estruturada, uma vez que houve aumento na qualidade do atendimento nas lojas. “Quando você mantém uma equipe por mais tempo, ela fica mais qualificada”, avalia. 

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas, nº 301

Pesquisa do LinkedIn mostrou quais eram as profissões dos sonhos de infância dos usuários da rede. De acordo com o levantamento, 30,3% dos mais de 8 mil profissionais pesquisados, em 17 países, seguiram a carreira que sonhavam na infância. É um sinal de que a maioria das crianças não confirma, quando adulto, o que responderam quando pequenos à famosa pergunta: “O que você quer ser quando crescer?”. 

Como parte do estudo “profissões dos sonhos”, a empresa pesquisou mais de 8 mil profissionais globalmente para descobrir a aspiração de carreira mais comum na infância e quantos profissionais tem essas profissões atualmente.

Praticamente um em cada três usuários do LinkedIn pesquisados ao redor do mundo afirmaram que trabalham atualmente na profissão sonhada na infância ou seguem uma carreira relacionada.

Os profissionais que disseram que não tem a profissão sonhada na infância acabaram deixando o sonho de lado por terem se interessado por uma área diferente com o passar dos anos (43,5%).

“Os trabalhos que aspiramos quando criança são a janela para nossas paixões e talentos”, diz Nicole Williams, expert de carreira do LinkedIn. “Identificar e entender essas paixões são a chave para melhorar nossa performance e aproveitamento no trabalho que fazemos atualmente, mesmo se não forem relacionados à carreira que sonhamos quando criança.”

Mais de 70% dos profissionais disseram que a característica mais importante da profissão dos sonhos é “ter prazer no seu trabalho.” Em segundo lugar está “ajudar os outros” (8%), seguido de “um bom salário”, com um pouco mais de 6% da escolha dos profissionais.

Brasil 
As carreiras tradicionais como engenharia, magistério, advocacia e medicina foram as mais citadas pelos brasileiros. Mais de 550 usuários do país participaram da pesquisa.

Apesar de o futebol ser a paixão nacional, ocupações relacionadas ao esporte ficaram apenas em quinto no ranking das profissões dos sonhos dos homens. A liderança ficou com os engenheiros (15%), seguidos por piloto de avião ou helicóptero (7,9%), professor (7,4%), cientista (6,6%) e atleta profissional ou olímpico (5,1%).

Já entre as mulheres, 15,6% sonhavam em se tornar professoras. As ocupações da área da saúde ficaram em segundo lugar: médica, enfermeira e técnica de enfermagem tiveram 6,2%. Em seguida estão: escritora, jornalista ou romancista (5,6%), veterinária (5,6%) e advogada (5,6%).

Mais de 49 mil usuários do LinkedIn no Brasil são arquitetos, mais de 34 mil são estilistas de moda e mais de 31 mil são CEOs. Há também 15 arqueólogos, mais de 90 joalheiros e mais de 600 especialistas em vinho/cerveja.

Atualmente, o LinkedIn conta com mais de 187 milhões de usuários globalmente e mais de 10 milhões no Brasil.

Fonte: G1, 20/11/2012

Sebrae promove Fórum para desmistificar o assunto

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae Nacional) tem investido com afinco na divulgação de ações sustentáveis entre os empreendimentos de pequeno porte. De acordo com a coordenadora do Comitê de Sustentabilidade do Sebrae, Paloma Noblat, a entidade tem unido esforços para desmistificar a ideia de que a sustentabilidade é possível apenas em grandes empresas. Para tanto, o comitê tem promovido eventos de destaque para abordar o tema.

“Pequenas empresas também geram resíduos e devem se programar para reduzir o desperdício, aumentando a produtividade. Ganham as empresas e o meio ambiente”, observa a coordenadora do Comitê de Sustentabilidade do Sebrae. Para conscientizar os empresários sobre esse assunto, foi realizado o 1º Fórum de Sustentabilidade para Micro e Pequenas Empresas em parceria com a ONG EcoD. O evento aconteceu no início de fevereiro, em Salvador, mas os empresários interessados podem assistir a sua gravação pela Internet.

Temas de destaque

Três palestras ministradas pelos especialistas Isaac Edington, Plínio Bervervanso e Marcos Renê se destacaram no Fórum de Sustentabilidade do Sebrae. O evento abordou o tema do capitalismo natural e expôs dois cases de sucesso de pequenas empresas sustentáveis: do Grupo BB e da Megamadeira.

Segundo informações do Sebrae, em breve a ONG EcoD vai disponibilizar um vídeo com todas as palestras e o debate realizado após as apresentações. Acesse o endereço e fique atento: http://www.eco-conservation.org.

Fonte: Portal Competência, 11/02/2013

No dia 28 de Fevereiro de 2013, Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria, realizará a posse da diretoria de Desenvolvimento Organizacional da ABRH-Nacional para a Gestão de 2013 a 2015. O papel do Rogerio Leme nesta diretoria é prover a associação de estudos de tendências na área de desenvolvimento organizacional  nutrindo os associados de conhecimento nesse ambiente importante para o mundo corporativo e aos gestores de pessoas, além do desenvolvimento de serviços e produtos para os associados da ABRH.

Rogerio Leme além de diretor executivo da Leme Consultoria é palestrante, facilitador de treinamentos e consultor em empresas públicas e privadas na área de Gestão de Pessoas. Rogerio atuou como palestrante de eventos realizados pela ABRH nos últimos anos e é considerado um grande mentor da área de Gestão de Pessoas com sua vasta experiência na área e livros publicados.

A ABRH-Nacional é uma entidade não governamental sem fins lucrativos, e nasceu da união de profissionais envolvidos com a causa de promover a área de Recursos Humanos como agente de transformação que contribui para a formação de organizações mais produtivas, melhores e mais conscientes do seu papel no contexto socioeconômico do país. Hoje, a ABRH conta com 22 seccionais desvinculadas juridicamente e independentes, integradas na missão de promover o desenvolvimento dos profissionais de RH e gestores de pessoas por meio de eventos, pesquisas e troca de experiências, e de colaborar com os poderes públicos e demais entidades nos assuntos referentes a sua área de atuação ganhando visibilidade internacional, devido à aproximação de associações estrangeiras.

A cerimônia de posse será realizada no Espaço Gazebo – Blue Tree na Av. Brigadeiro Faria Lima, 3989.

Em vigor desde 1º de janeiro, o novo salário mínimo de R$ 678 só começa a ter efeito na renda da maioria dos trabalhadores brasileiros nesta semana, com o pagamento da quantia referente ao mês passado. O Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) também está depositando os benefícios do piso previdenciário pelo novo valor. O pagamento das aposentadorias, dos auxílios e das pensões da Previdência começou no último dia 25 e vai até quinta-feira (7).

Quem recebe a cada 15 dias já foi beneficiado pelo aumento do salário mínimo no pagamento referente à primeira quinzena de janeiro. Quem recebe no dia 30 ou no início de cada mês só passou a sentir a diferença ao receber o salário do mês passado.

Até 2015, o salário mínimo será reajustado com base na Lei n° 12.382, de 25 de fevereiro de 2011. Pela regra, a cada ano, o aumento do salário mínimo corresponderá à variação do Produto Interno Bruto (PIB) do ano retrasado mais a inflação do ano anterior medida pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC). Em 2013, o reajuste totalizou 8,83%. Desse total, 2,73 pontos percentuais referem-se ao crescimento do PIB em 2011; e o restante, à variação do INPC no ano passado.

O novo valor acresce R$ 56 à renda de quem ganha um salário mínimo e gera um impacto estimado nas contas da Previdência Social de mais de R$ 12,3 bilhões, em 12 meses. Ao todo, mais de 20 milhões de pessoas terão os benefícios reajustados.

Segundo os cálculos do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), o aumento do mínimo representa uma injeção anual de renda na economia de R$ 32,7 bilhões. O departamento informou também que o novo valor aumentará a arrecadação tributária em R$ 15,9 bilhões sobre o consumo, na mesma comparação, já que atualmente 45,5 milhões de pessoas têm rendimento referenciado no salário mínimo.

Fonte: Administradores.com, 04/02/2013

O ABC, berço do sindicalismo brasileiro pós-ditadura, viu suas indústrias fecharem 52 mil postos de trabalho formais e informais em 2012, enquanto os serviços passavam a responder, pela primeira vez na história, por mais da metade do saldo de empregos da região. O corte foi quase quatro vezes maior que o executado em todas as fábricas da região metropolitana de São Paulo, que inclui os sete municípios que formam o ABC.

A região metropolitana perdeu 11 mil vagas na indústria, de acordo com a pesquisa de emprego e desemprego da Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (Seade) e o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese). Não fosse o ABC, o nível de emprego metropolitano poderia ter ficado positivo em 41 mil postos no setor industrial.

“Foi um período complicado em que passamos da euforia para a depressão várias vezes”, diz Alexandre Loloian, coordenador de análises de pesquisa da Fundação Seade.

O movimento de altas e baixas no ABC teve início em agosto de 2011, quando o governo começou a reverter a política econômica de contenção, na tentativa de retomar o crescimento da atividade por meio da redução dos juros e ampliação do crédito.

O emprego industrial deu um salto, particularmente no ABC, onde foram abertas 40 mil novas ocupações. O nível de emprego industrial atingiu em dezembro um pico considerado fora do normal. Tanto que durou pouco.

“Criou-se uma expectativa absolutamente irreal e a ocupação cresceu muito”, conta Loloian. “Chegou no primeiro trimestre de 2012 e deu aquela capotada, porque não se confirmou a retomada.” Em março, as fábricas da região já tinham eliminado 58 mil vagas, 18 mil além das que tinham sido abertas.

A situação se complicou, também, porque o emprego industrial no ABC está concentrado no setores que mais sofreram com a crise mundial, como o metalomecânico, que reúne de fabricantes de máquinas para escritório a veículos e autopeças e máquinas e equipamentos.

Responsável por 58% da ocupação na indústria no ABC, o setor metalomecânico fechou 33 mil postos de trabalho em 2012. Na Região Metropolitana de São Paulo, cuja estrutura industrial é mais diversificada, o emprego ficou praticamente estabilizado. Perto de 38% dos empregos da região metropolitana estão nesse setor.

Atordoado

O técnico mecânico Luís Antonio Alves, de 40 anos, conhece de perto a sensação de insegurança que os processos ciclotímicos causam nas pessoas. Em 16 de outubro de 2012, nasceu sua filha Maria Vitória. Menos de dois meses depois, o empresário Robert Mangels, presidente da metalúrgica Mangels, de São Bernardo do Campo, onde Alves trabalha há 17 anos, reuniu os 360 funcionários para comunicar que a empresa seria fechada. Ele encerra suas atividades em São Bernardo no dia 28 deste mês.

“Fiquei atordoado. Minha filha tinha acabado de nascer e eu ia perder o emprego e ficar sem convênio médico”, conta.

A situação ficou um pouco menos dramática porque o sindicato negociou com a empresa um acordo que prevê indenização adicional de 40% do salário por ano trabalhado, seis meses de plano médico e cesta básica por quatro meses, entre outras compensações.

A participação da indústria no emprego do ABC caiu de 28%, em 2011, para 22%, em 2012, segundo a Fundação Seade. Já os serviços passaram a responder por 51% de todos postos ocupados na região, ante 47% em 2011. “É uma tendência natural de todas as aglomerações em estágio de desenvolvimento no mundo”, diz Loloian. Para ele, o fenômeno não significa necessariamente que a indústria esteja perdendo substância em termos de geração de riqueza e dinamismo econômico. “Ela pode ampliar o valor agregado com muito menos gente empregada”.

Na avaliação de Paulo Francini, diretor da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), o ABC tem o azar de ter uma concentração de setores industriais que mais perdem na atual conjuntura. “Temos um ambiente que é de pobreza, e dentro da pobreza tem a miséria. Pobreza é o Estado de São Paulo, que perdeu milhares de empregos. A miséria são as áreas, como o ABC, que concentram os setores que mais perderam.”

Fonte: RD – Repórter Diário, 03/02/2013