Para muitos analistas econômicos a partir do final de 2008 a economia mundial ingressou em uma nova era: _ a “Era da Turbulência”. Para eles o mundo hoje está mais interconectado e muito mais dependente, pois a globalização e a tecnologia se conjugaram para gerar um novo nível de fragilidade.

Na verdade, os líderes empresariais sempre conviveram com algum nível de risco e incertezas, embora hoje a velocidade dessas mudanças e a magnitude dos choques sejam bem maiores que antes. Diante disso, perguntamos: _ de que forma os empresários brasileiros lidam com a turbulência econômica?

Algumas organizações reagem às crises promovendo profundos cortes nos seus custos, renegociando contratos com fornecedores – em busca de preços mais baixos – e demitindo trabalhadores de forma generalizada.

Em épocas de baixa atividade econômica, muitas empresas brasileiras acabam cancelando novos projetos, demitindo novos funcionários e em conseqüência disso comprometem a motivação de seu pessoal.

Diante disso, muitos empresários acabam recorrendo aos executivos de Recursos Humanos a fim de tentarem minimizar os danos e manter o rumo. Mas, conseguir o máximo dos colaboradores nesse tipo de cenário pode parecer uma missão impossível, embora essa seja a oportunidade ideal para reconfigurar processos e consertar o que estiver errado.

Ser honesto e aberto na comunicação com os funcionários, recompensá-los de forma criativa e incentivá-los a participar das decisões mais difíceis – certamente – mantém a motivação do grupo e revigora as empresas a prosperarem no caos. Ações que podem ser implementadas pelo RH:

Não Interrompa o Recrutamento: nas fases de lento crescimento é mais fácil conseguir tempo para o treinamento de novos funcionários e, além disso, é bom lembrar que os demitidos durante a recessão talvez tenham de ser admitidos nas fases de recuperação.
Eleve os Padrões de Recrutamento: Durante os tempos difíceis muitas pessoas talentosas estarão disponíveis no mercado de trabalho e, conseqüentemente, a empresa não precisa fazer tantas concessões.
Continue Conversando: Seja claro com seus funcionários, expondo-lhes a real situação financeira da organização, pois geralmente eles aceitam cortes de pessoal quando compreendem melhor a realidade econômica da empresa.
Aglutine Sua Equipe Para Consertar o Que Estiver Errado: Em geral, os executivos definem a estratégia a ser seguida e deixam-na fluir de cima para baixo. Porém, essa abordagem às vezes não mobiliza os funcionários em torno dos objetivos comuns. Dessa forma, as organizações precisam movimentar seus empregados na tentativa de identificar onde e como cortar custos. Sendo assim, identifique os colaboradores que mais influenciam pessoas nas suas áreas de atuação e difunda o espírito de mudanças. Esses são os funcionários que sabem como as coisas realmente funcionam e, certamente, têm um “jeito especial” para reunir os empregados certos para fazer a “coisa” acontecer.
Continue Treinando Seu Pessoal: Durante os períodos recessivos os colaboradores precisam de novos conhecimentos, outras habilidades e, além disso, o treinamento aumenta a motivação das pessoas.

A implementação desses comportamentos estratégicos criará novas culturas em que todos estarão mais sintonizados com o ambiente e, certamente, passarão a dispor de ferramentas para saberem lidar com o futuro incerto, a fim de proteger a organização das ameaças do ambiente de turbulência econômica.

Fonte: Site RhevistaRH, 03 agosto 2012

Nos dois artigos anteriores eu abordei temas relacionados com a importância das pessoas nos processos de vendas e o que leva uma empresa a ser realmente vendedora… e vencedora. Abordarei aqui as razões mais comuns para um baixo desempenho de vendas, os quais são correlacionados com razões comportamentais, ou estratégicas e estruturais. Esses aspectos são abordados de forma independente, o primeiro derivado de um trabalho conduzido por duas profissionais norte-americanas, e o segundo derivado de minha própria experiência.

Linda Gottlieb, executiva, e Carole Hyatt, consultora, realizaram uma extensa pesquisa junto a executivos de vendas e publicaram um livro entitulado “When Smart People Fail” (Quando pessoas espertas fracassam), no qual resumem o resultado de seu trabalho, e concluindo que há nove razões mais comuns para o fracasso em vendas, todos envolvendo fatores comportamentais. São elas:

– Pouca aptidão para relações pessoais;
– Falta de integração com o meio ambiente, colegas e valores, o que também está relacionado ao fator acima;
– Falta de comprometimento e engajamento com o processo de vendas e com os resultados a serem atingidos;
– Falta de sorte, chegando tarde a uma oportunidade ou outros fatores incidentais;
– Comportamento autodepreciativo, desistindo de continuar esforços de vendas quando há maiores dificuldades no processo;
– Falta de orientação sobre comportamentos a adotar na frente de clientes;
– Discriminação por sexo, raça, idade;
– Má gestão por parte de superiores ou do próprio vendedor;
– Inatividade, acreditando que o telefone irá tocar.

Ao longo de minha carreira como líder de empresas e como consultor eu tive a oportunidade de conviver com equipes de vendas de empresas de diferentes setores e, evidentemente, mais intensamente com minhas próprias equipes, como tive a oportunidade de expor nos artigos anteriores. Dessa experiência eu extraí um conjunto de fatores estratégicos e estruturais que influenciam negativamente o desempenho de vendas. São complementares àqueles elencados acima e são eles:

– Estratégia empresarial não claramente definida e difundida, não proporcionando um direcionamento claro para a estratégia de vendas;
– Falta de estratégia de vendas e de foco no mercado ou nos canais de vendas, ou falta de alinhamento com a estratégia empresarial, fazendo com que a equipe disperse esforços perseguindo objetivos de menor potencial com a mesma energia dedicada aos de maior potencial;
– Liderança pouco ativa, com o líder de vendas e seus vendedores passando a maior parte do tempo dentro de seus escritórios;
– Baixo conhecimento do mercado e da concorrência, quando pouco ou nenhum esforço é feito para analisar os passos da concorrência e tendências de mercado, com a equipe olhando para o próprio umbigo e acreditando que sabe tudo sobre o meio ambiente;
– Metas de vendas excessivamente agressivas, levando a uma queda no estímulo da equipe quando os primeiros resultados já não são alcançados;
– Equipe de vendas com perfil inadequado, composta de pessoas sem competências básicas de vendedores, muitas vezes oriundos de áreas operacionais e alocados a vendas porque queriam ser vendedores;
– Adoção de programas aleatórios de treinamento de vendas, confundindo a cabeça da equipe com técnicas de vendas diferentes, não possibilitando que a equipe passe por um processo de vendas otimizado, uma vez que diferentes escolas de vendas podem confundir a cabeça dos vendedores;
– Base de dados de “propriedade” de cada vendedor, não consolidada e não atualizada sistematicamente;
– Crença de que um bom CRM garante uma melhoria no desempenho, sem uma pessoa que o administre e monitore a forma e frequência com as quais a equipe está alimentando as informações;
– Fraca infraestrutura de marketing e de suporte a vendas, levando a equipe de vendas a despender muito tempo em atividades burocráticas, quando deveria concentrar-se em… VENDER!

Fonte: Site Harvard Business Review, 21 de março 2012

RH mais decisivo nas estratégias organizacionais
Como o capital humano está diretamente ligado à estratégia das organizações, hoje a área
de RH precisa atuar como parceira estratégica das organizações e desenvolver ações com foco no negócio – Lucilene Faquim

Nos últimos anos, a área de RH tem assumido um papel estratégico nas organizações e consequentemente os profissionais da área têm sido convidados a atuar de maneira estratégica. Esse movimento tem reforçado a importância da área de Recursos Humanos nas decisões que impactam o negócio no longo prazo, além de demonstrar que as empresas também têm buscado equilibrar suas decisões de negócios sob a ótica das pessoas que, no fundo, são o principal ativo de qualquer organização. Para os profissionais de RH, esse processo de mudança também é desafiador, pois, ao mesmo tempo em que aumenta as responsabilidades, o papel estratégico exige maior preparo e, em muitos casos, o desenvolvimento de novas competências.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Cada empresa tem sua forma de medir os resultados do negócio e a área de RH deve seguir o mesmo caminho para apresentar os resultados das ações desenvolvidas.

RH EM AÇÃO
Hoje as empresas estão mais enxutas e, mesmo assim, buscam um aumento constante da produtividade, em virtude da acirrada competitividade do mercado. Por isso, desenvolver e reter talentos são fundamentais na estratégia de qualquer organização que esteja preocupada com o seu futuro e a área de Recursos Humanos tem sido a grande aliada nesse processo.
Atrair, reter e desenvolver tem sido um grande desafio para as empresas. Além da remuneração e benefícios, hoje o profissional busca reconhecimento e oportunidade de desenvolvimento. Quando a organização oferece desenvolvimento e crescimento, o profissional não tem por que buscar outras oportunidades no mercado.
Quando o objetivo é reter os talentos, a produtividade tem que estar atrelada ao desenvolvimento, além de considerar outros elementos preciosos em gestão de pessoas como felicidade, significado, princípios, valores, entre outros. O desenvolvimento contínuo e a eficácia das pessoas são fatores fortes que impactam na produtividade.

MUDANÇAS DA ÁREA
Cada vez mais é possível observar a mudança de postura da área de RH que saiu de um papel mais processual e administrativo, para outro de maior participação e influência nas decisões estratégicas das organizações. Temas como remuneração, sucessão e meritocracia são apresentados, cobrados e discutidos.

OPORTUNIDADE E EXPECTATIVA
Com o país vivendo um momento positivo em sua economia, diversos setores estão se expandindo rapidamente, gerando assim oportunidades excelentes de negócios e de desenvolvimento de pessoas. Para acompanhar esse cenário, a área de Recursos Humanos precisa aproveitar o momento para se destacar.

Fonte: Revista Gestão e RH, Jan/Fev 2012

Escrito por: Mauricio Goldstein

Nas últimas semanas, estive nos Estados Unidos visitando empresas que operam com um modelo de organização inovador. Uma das empresas que visitei era uma cooperativa chamada REI (Recreational Equipments Inc.) Fundada em 1938 por 23 montanhistas, a REI se especializou em vender vestuário e equipamentos para esportes na natureza. A rede possui 123 lojas em 30 estados americanos, faturou, em 2011, US$ 1,8 bilhão, tem 11 mil funcionários e foi a 8ª empresa na lista da Fortune “Melhores empresas para se trabalhar” em 2012.

O interessante é que ela consegue tudo isto sendo uma cooperativa de membros. Ou seja, qualquer pessoa que tenha interesse (clientes, empregados, fornecedores) pode se tornar um “dono” da REI por US$ 20. Todo mês de março, os membros ativos recebem dividendos (tipicamente, 10% de seus gastos na rede). Eu me tornei um membro e com isto, recebi um folheto que explica meus direitos e deveres.

Logo no início do folheto, há uma manchete dizendo “a diferença das cooperativas” que introduz o texto seguinte: “ser uma cooperativa significa que podemos dirigir nosso negócio de um modo diferente. Nós respondemos para você, não para os acionistas ou para o resultado trimestral. Isto permite que a REI tenha uma perspectiva de longo prazo e mantenha o foco em levar pessoas aos esportes na natureza e em ajudar na preservação.” A energia que senti na loja de empregados e de compradores era de uma grande comunidade, todos voltados para o mesmo objetivo.

Comecei a pensar como empresário e, financeiramente, percebi que o retorno não é maior do que o retorno de alguns programas de fidelidade, onde o associado recebe um desconto em suas compras. Mas de fato, a relação dos membros com a REI é muito diferente: eles são donos, votam no comitê diretivo, recebem dividendos (e não descontos)! E isto traz uma conexão muito diferente entre o “cliente-membro” e a REI (eu mesmo tenho vários cartões de fidelidade com companhias aéreas, e juro que isto não me faz sentir um vínculo especial com elas).

Isto me remete aos times de futebol. Sempre fiquei intrigado em compreender melhor como os times de futebol, sem oferecer nenhum retorno financeiro, conseguem com que seus “clientes-torcedores” sejam tão apaixonados pela sua marca, que chegam a brigar na rua. Eles criam o mesmo efeito de comunidade, da qual seres humanos querem fazer parte. Eles tocam o coração das pessoas… E vários empreendedores perceberam isto e começaram a criar lojas como a Loja do Flamengo, a Shop Timão ou o Mundo Palmeiras, para alavancar esta conexão (alguns de vocês já podem até estar desconfortáveis por eu não ter mencionado o nome de seu time, não é?).

E não é isto que toda empresa gostaria? Ter clientes tão fiéis, apaixonados pela sua marca e seus produtos, que compram com frequência e ainda promovem a marca?

A questão aqui é ir além do “foco no cliente”, mudar a fronteira de concepção do negócio – como trazer o cliente para dentro do sistema? Na REI, por exemplo, o cliente faz parte do negócio, toma decisões relevantes, não é um ser externo. A empresa e o cliente compartilham de uma conexão por uma causa, e todos os clientes formam assim uma grande comunidade, com uma relação emocional. Isto torna a empresa humana e não apenas um objeto numa relação comercial.

Várias empresas já perceberam o potencial da participação do cliente em seus negócios e estão cocriando produtos e serviços. Mas aqui estou falando de uma transformação mais significativa do que a mudança de processos: a transformação do modelo mental!

Como convidar o cliente genuinamente para dentro de seu sistema, para dentro de sua comunidade, para compartilhar a causa da sua organização? E como operar de forma coerente com este novo modelo mental? As organizações que conseguirem fazer isto, sem dúvida, prosperarão num mundo onde as pessoas estão cada vez mais influentes, querem ter voz e buscam um significado.

Fonte: Site Harvard Business Review, 04 de junho 2012

Em artigo, Rivadávia Drummond alerta para problemas e oportunidades que envolvem os cursos de MBA pelo mundo

Ao examinarmos tendências nos programas internacionais de MBA, observamos que o modelo estadunidense tradicional denominado Full-Time MBA, com duração de dois anos em regime de dedicação exclusiva, vem perdendo espaço como modelo dominante. Um conjunto de outras ofertas e possibilidades, como o MBA Part Time (em tempo parcial, normalmente às noites e/ou fins de semana), o Executive MBA (MBA para Executivos) e o MBA Online (totalmente ou parcialmente a distância, ampliado pelas possibilidades da “virtualidade”), vem sistematicamente abocanhando sua fatia no mercado global tradicionalmente dominado pelos Full-Time MBA. 

É importante que o leitor situe a problemática no ambiente brasileiro: aqui, o MBA tomou o formato da pós-graduação lato sensu e confere aos concluintes certificado, diferenciando-se da pós-graduação stricto sensu em administração, cujos concluintes são diplomados como mestres e doutores.  Autores como Henry Mintzberg, daMcGill University, Datar e Garvin, da Harvard Business School e Jeffrey Pfeffer, da Stanford Graduate School of Management, têm questionado o status quo e criticado as premissas/pilares que tradicionalmente sustentam tais programas. 

Já há algum tempo me debruço sobre o problema e tive a oportunidade de conhecer experiências na Europa, América do Norte, Ásia e África, tendo também participado de colóquios e seminários exclusivos no tema, como o MBA Roundtable, na Darden School of Business da Universidade da Virginia, e o Global Colloquium on Participant-Centered Learning, da Harvard Business School. 

Acirradas pelo declínio no número de matrículas observado nas escolas que compõem os rankings dos 30 melhores programas de MBA do mundo – segundo publicações como Business Week, The Economist eFinancial Times –, as críticas mais contundentes expõem problemas recorrentes, como o choque de duas culturas (legitimidade e aplicação); o declínio do envolvimento dos participantes, mais preocupados com onetworking e atividades sociais e menos envolvidos com o processo de aprendizado; a composição do corpo de professores (acadêmicos x profissionais de mercado); e o domínio (quase) absoluto de aulas unicamente expositivas, em detrimento das possibilidades do guarda-chuva denominado Participant-Centered Learning (PCL) – aprendizado centrado no participante. 

Como ensinar temas como liderança, globalização, inovação, criatividade e ética, dentre muitos outros? Na tentativa de responder a todas essas críticas e reinventar suas ofertas, novas tendências saltam aos olhos:

– Redução do tempo de integralização;
– Flexibilidade curricular;
– Importância crescente de rankings e reputação nos critérios de escolha;
– Necessidade imperativa de modelos mais centrados no participante (aprendizado experiencial).

Escolas em todo mundo têm também experimentado novos formatos: a London School of Business and Finance(LSBF) oferece um MBA através de mídias sociais, o INSEAD (França) vende conteúdos educacionais pela Itunes Store da Apple e a Sloan School of Management (MIT) disponibiliza conteúdos online sem custo algum pela Internet. 

Diante de todas as questões que aqui exponho, a grande conquista é a ampliação da discussão curricular, tradicionalmente e simploriamente associada ao “sequenciamento de disciplinas”. Currículo também significa um conjunto de escolhas nos seguintes quesitos:

– Conteúdo: conceitos, teorias, técnicas, estilos de pensamento, disciplinas obrigatórias e eletivas;
– Pedagogia: métodos e processos, aulas expositivas, estudos de caso, simulações, jogos e trabalhos de campo/em equipe;
– Arquitetura: estrutura e sequenciamento de disciplinas, percurso formativo do aluno e joint-degrees;
– Proposta de valor: propósitos educacionais aos quais o currículo serve e perfil do egresso.

As conclusões nos remetem à necessidade de se reequilibrar o processo na tríplice perspectiva do SABER (fatos, modelos e teorias que conformam o repertório de uma profissão ou prática), FAZER (capacidades e técnicas que possibilitam a prática/execução) e SER (compromissos e propósitos que constituem o caráter de um indivíduo, sua visão de mundo e identidade profissional).

Fonte: Portal HSM, 18 de julho 2012

Às vezes, levar as pessoas a bordo de uma mudança é mais difícil do que implementar a mudança em si.
Da próxima vez faça o seguinte:

Incentive a abertura: Criar um ambiente onde as pessoas se sentem livres para expressar seus pensamentos e sentimentos sobre a mudança. Ativamente pergunte aos funcionários sobre suas preocupações.

Reúna as pessoa:. Depois de entender suas hesitações, reuna pessoas para discutir os problemas percebidos. Se as pessoas sentem que foram ouvidas, serão mais propensas a apoiar a decisão final.

Seja direto: Resolver todos os problemas de frente e fornecer informações, tanto quanto possível.

Fonte: Site Harvard Business Review, 12 de julho 2012

Escrito por: Surama e Ozório André Acioli

Todos que trabalham ou desejam trabalhar na área de vendas devem atentar para um momento bastante importante: o da qualificação do cliente que deseja conquistar. A ideia deste artigo é mostrar, de forma clara e objetiva, no que consiste esta que é a primeira etapa de qualquer processo de vendas: a qualificação do prospect – e como fazer com seja eficaz.

Em vendas, prospect é toda pessoa, física ou jurídica, que potencialmente tenha interesse em adquirir o produto que você vende. Portanto, prospect é o que muitos chamam de cliente potencial.

Antes de mais nada, é preciso entender que nem todas as pessoas são clientes potenciais do seu produto. Para que não perca tempo, dinheiro nem esforços, verifique se o prospect atende às seguintes condições:

– tem capacidade e autoridade para comprar ou se comprometer com a compra;
– tem sentimento de urgência sobre a decisão;
– confia em você e na sua organização;
– está disposto a escutar o que você tem a dizer.

Caso pelo menos duas dessas condições sejam atendidas, temos aí um bom alvo para ações do vendedor. A boa qualificação identifica as necessidades do prospect e alerta o vendedor para as oportunidades de satisfazê-las.

Sempre que algum novo vendedor chega a uma equipe, é fundamental que o gestor e, se possível também, os demais vendedores relatem as reais condições para prospecção no segmento em que o novato vai entrar e suas experiências.

Com frequência, vendedores menos experientes têm a ilusão de que o sucesso em vendas é quantitativo, não qualitativo. Desta forma, deparar-se com clientes que não querem ouvir ou não querem comprar é, para os novatos, “a morte”.

Ocorre que o processo de vendas é entendido, neste caso, sob a ótica do vendedor. Isso vem desde tempos remotos, quando o resultado era mais importante do que o processo. Muitos vendedores não se conformam em não conseguir fechar a venda porque ainda abraçam o antigo conceito de que uma venda deve acontecer a qualquer preço. Assim, forçam vendas, chegam a persuadir à força, o potencial comprador; ouvem, mas não escutam os clientes. Estes vendedores, segundo relatos de vários clientes, costumam fazer apresentações enfadonhas e demoradas nas quais descrevem o produto e suas especificações, chegando a detalhes que, em essência, interessam somente a uma minoria dos potenciais compradores. Falam da qualidade do produto e de seus diferenciais, mas não raro deixam de observar se as condições que mencionamos acima foram atendidas.

São condições simples de serem observadas, mas uma vez não cumpridas, reduzem drasticamente as chances de qualquer fechamento.

Vendedores focados exclusivamente no que querem que aconteça, perdem de vista o que o prospect quer. O quadro abaixo ilustra bem o que acontece de modo geral:

Fonte: Impact selling, The Brooks Group

Os modernos conceitos de vendas estabelecem que tão importante quanto vender, é ter a certeza de que o cliente fez uma boa compra. A ótica do vendedor, portanto, se inverte: não há mais “vendedores”, mas sim, compradores. Não há vendedor que conveça alguém a comprar o que não quer. As pessoas compram o que precisam, de outras pessoas que são capazes de entender o que elas, consumidoras, querem.

Quanto antes o vendedor desenvolver algumas habilidades pessoais, mais rapidamente poderá ser capaz de entender as necessidades ou desejos dos outros – isto, obviamente, inclui os seus potenciais clientes.

O primeiro passo é fazer uma auto-análise, é tentar se perceber. Analisar tudo o que acontece na sua vida e como você reage em cada situação já será um bom começo para alcançar o sucesso em vendas. Ao se analisar, você será capaz de identificar os seus próprios pontos fortes e os que precisa melhorar. Não tema as duras palavras daqueles que, realmente, querem lhe ajudar. Elas nem sempre são agradáveis de ser ouvidas, mas são absolutamente necessárias!

Depois de ter consciência dos seus pontos fortes e da importância em fortalecê-los a cada dia, procure desenvolver-se naqueles que considera fracos. Se precisar, não hesite em pedir ajuda para isso. Estes passos significam grande avanço na sua caminhada.

Autodesenvolvimento inclui também autoestima. Pessoas bem-sucedidas costumam gostar de si mesmas; são pessoas que têm mais amor próprio e que sabem valorizar os trabalhos que realizam. Mas veja bem: amor próprio não é sinônimo de egoismo. Quanto mais você se conhece, mais capaz de ajudar aos outros será. A forma mais rápida para atingir o que se deseja é contribuir para que os outros também consigam o que querem. Pode parecer paradoxal, mas ser bem-sucedido é investir pesado para atingir o que se deseja e, ao mesmo tempo, ter prazer em servir, em doar. A pessoa de sucesso é aquela que se empenha, dedica e entrega aos seus sonhos e os compartilha.

A partir deste ponto, poderíamos relatar várias passagens de êxito na adoção da boa qualificação de prospects, mas preferimos deixar que as suas próprias experiências lhe falem isso. Para ajudá-lo, listamos abaixo algumas observações que

– Bons vendedores conhecem-se a profundamente e compreendem a natureza humana.
– Vendedores que não conseguem ser ouvidos, costumam não ter confiança em si mesmos.
– Um bom vendedor sabe diferenciar uma pessoa ocupada de uma que quer somente se ver livre dele.
– Se um vendedor é percebido pelo prospect como inconveniente, é porque ele, de fato, o é.
– Não existem compradores para vendedores que não sabem escutar.
– Nunca perca a chance de desenvolver um bom relacionamento com seu prospect.
Fechar a primeira venda é apenas o início de uma relação potencial que se apresenta, mas isso é assunto que abordaremos em outro momento. Boas vendas!

Fonte: Site Harvard Business Review, 18 de julho 2012

Os clientes são mais valiosos que o dinheiro que gastam. Eles podem ajudar sua empresa a crescer, comprando mais ou não. Aqui estão três ítens que seus clientes podem lhe dar:

Ideias: É um grande equívoco pensar que os clientes não sabem o que querem. As pesquisas e a experiência tem mostrado isso. Conversar com seus clientes pode gerar ideias inovadoras.

Credibilidade: Os clientes são mais credíveis do que você. Isso significa que eles fazem marketing melhor do que agências e/ou funcionários internos. Identifique seus maiores fãs e incentive-os para atuar como "divulgadores" da sua empresa.

Obtendo outros para comprar: Os clientes são geralmente mais engajados em grupos de consumo em comum do que você. Encontre maneiras de colocá-los em contato com as suas vantagens e deixe-os fechar o negócio para você.

Fonte: Site Harvard Business Review, 17 de julho 2012